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這個問題有很多可動之處，因此我要引用霍華德·艾肯（Howard Aiken）的名言：“不要擔心別人會竊取您的想法。如果您的想法有用，那麼您會我必須把他們撞倒在人們的喉嚨上。”或者，在這種情況下，您的想法會傳達給其他人。

讓我們看看：首先，您談論成為領導者，然後談論技術領導者。這與擔任組織負責人（特別是在州政府或任何其他大型組織中）非常不同。我意識到工程師對“快速行動並打破問題”的口號頗為吸引，但是在大型的成熟組織中，這種方法可能會帶來難以置信的問題。這並不是說不需要破壞這樣的組織，但是這樣做有風險，而且新手幾乎肯定不會意識到它們。也將有財務問題；根據您的人數，您每年要為此付出約30,000美元的費用。對於政府機構而言，需要做大量的工作來證明這一點，例如可能進行招標，處理各種法律等等。如果您在英國，還必須擔心GDPR。詹姆斯很有可能能夠更好地處理所涉及的組織問題。最好。如果您是他們中最好的技術人員，他們希望您從事技術工作，而不是向團隊介紹新工具。

第三，儘管這很難接受，但思想本身並沒有多大價值。你知道這個;你是工程師。可行的實現是值得的。再說一遍，我要提到第二點：這是您時間的最佳利用嗎？第一個是：您準備好應對可能與之相關的所有官僚主義嗎？您甚至認識所有需要與之交談的人嗎？詹姆斯是否可能比您更適合實現這一目標？還是他要實現這一目標所要學習的部分就是他需要的所有人和他需要遵循的規則？將我們使用的許多許多過時的報告工具​​整合到一個地方，並以單一的視角觀察世界。我把它帶給了我們的高級技術人員，使他信服了他的優點，然後他指派了人員來從事該項目。這些人都不是我。有一段時間，我對此感到痛苦。畢竟，這是我的主意，但是其他人正在做有趣的開發工作，其他人也得到了好評。然後我長大了，至少有些。這些人遠勝於做必要的發展類型，並且做得比我做的要好得多。是我的主意嗎？是。我的腦海裡“那是我的主意”的一點尖叫消失了好幾年。但是為新工具而功勞的人是編寫它的人，而那些看到我不是真正實現該想法的人的人。大多數時候，想法很簡單；實施起來很困難，要找出要接受的新想法也很困難。

我將把所有這些都告訴您的經理。幾乎可以肯定，相對於私營部門，不一定是您的薪水低廉，但顯然，您缺乏某種渴望得到的認可。我想問他為什麼把這個想法交給了詹姆斯。我還會考慮您真正想要的是什麼：對這個想法的認可，或者使您的同事生活得更好。您可能無法同時擁有兩者。

因此，您說的是您被低薪，但這很好，因為您可以幫助別人，您會喜歡，但是您可以在其他地方賺錢。肯要么忽略這一點，要么根本沒有意識到。

我會和Ken談談，並確保他了解您對您的煩惱以及您為什麼感到煩惱，並且他可能早晚會因此而失去您。確保他知道這對您很重要，並且您不會為他人做作業。

會發生什麼？這取決於。你會贏，否則你會輸。如果您輸了，您會找到一份可以支付您所付出的錢的工作，可能會使您滿意，但長期來看，您會過得更好。

我個人會回復一封電子郵件，上面寫著：

“也許，如果我親自回答您的所有問題，會更好。”

與James（沒有Ken）共事。與他見面。儘自己最大的能力回答他所有的問題（別擔心，您不能真正為他做所有的研究，無論如何，他必須自己閱讀大部分內容）。

然後，告訴他您的問題。實際上，您想開始與團隊一起使用該工具，但是Ken卻因為James的緣故而阻止您這樣做。看看他的建議。

如果他沒有為您建議解決方案，請提供您自己的解決方案。您開始將Teams與您自己的團隊（以他為觀察員）一起使用，以使他對平台有所了解。

然後，看看他的反應。畢竟，您只與Ken交談過。別按肯說的話。就您所知，James可以讓您開始，James可以毫不費力地與您分享信譽。此時，您不知道他在想什麼，您需要找出答案。

聽起來“詹姆斯”對您的計劃並不積極，這可能表明他不太喜歡這個主意。可能會發生幾種不同的情況：

1. 詹姆斯很懶，願意在盡可能少地做事的同時竊取您的想法
2. 詹姆斯沒有看到您的計劃中沒有任何價值，並且足夠聰明，可以提出自己的領導力計劃
3. James在您的計劃中沒有看到任何價值，但不夠聰明，無法提出自己的計劃
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您想在每種情況下都略有不同。簡短地：

1. 這是最危險的情況，除非James嘗試並且成功，失敗或永久污染該想法，否則您永遠都無法收回計劃。為James提供SO團隊入門工具包。給他大概3-4個要點，概述SO的優點，技術實施指南的鏈接以及幫助論壇的鏈接。如果他尋求想法/支持，則將他重定向到入門套件的元素。如果他真的推送，則詢問他是否要您擁有該項目的所有權。
2. 與James交談。幫助他集思廣益一個他真正喜歡的主意，然後在他對它進行分類時回收它。實際上，這對詹姆斯和他個人都是好人，因為這意味著他將推動自己感到興奮並相信的變革。這也實現了應該完成的學術目標。
3. 整rick。您可以嘗試方法1）或方法2），但James可能/可能會難以完成項目或完成他的課程或同時完成這兩者（兩者都是您想與自己疏遠的壞結果）。公共工作場所的規則可能有些奇怪。如果您認為詹姆斯獲得該資格對組織來說很有價值（例如，您認為他沒有想像力，但本來會是一個健壯而體面的經理），那麼您可以採取第三種方法，在需要時為您提供盡可能多的幫助，但讓他接受功勞。例如您可以處理所有實際實施，為他提供一些簡單但面向公眾的任務，然後允許/鼓勵他在整個過程中功勞或輕描淡寫該任務的技術方面。這將是一種非常無私的方法，但聽起來您可能會在適當的情況下對這種事情持開放態度。
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顯然，生活是棘手的，廣泛的解決方案並不適合所有情況。調整您認為合適的想法。

我的老闆肯（Ken），他非常喜歡，所以他打電話給James，我的另一個老闆

是肯是詹姆斯的老闆嗎？它們在同一水平上嗎？擁有兩個老闆是一件可怕的事。
發生的事情就是我所說的“把你排回行列”。我不知道您的組織結構圖，但是似乎Ken會更喜歡您通過James還是同時向他們提出這個想法。肯對詹姆斯的舉止如何表明肯是告訴詹姆斯該怎麼做的人。

是的，我想和Ken談一談，主要是為了使您明白。因為看起來Ken正在同時懲罰兩個人。詹姆斯（James）不參與項目，而您直接向他提出想法並省略了指揮鏈。

您正在將此事件視為對顯示自己有多大能力解決問題的能力的威脅，這當然是正確的觀點。但是，讓我藉​​此機會提出不同的看法：如果這實際上是變相的機會？

• 可能是肯實際上在給予你們兩個都有機會展示自己的價值。

• 在James的情況下，可能會評估他對協調必要的行政努力以推廣該工具的程度。如果他不這樣做，您可能必須加緊努力以保存主動權。

• 在您的情況下，請查看與他人合作的情況。給定專業人員的大量機構/企業價值與他/她作為團隊成員的能力有關。

現在，更個性化的是，如果您允許我：您將自己視為解決問題的能力，並且我相信您在技術上有能力。但是，制度問題不僅僅是技術上的問題。這些通常也具有重要的人際關係，要正確解決這些問題，您需要將其他人帶到身邊。批評是可以的，但請記住，桌子對面還有一個充滿感情和恐懼的人。

成為“團隊負責人”比成為“團隊領導者”要好得多，這是一個可靠，理解和激勵人心的專家，可以帶來最好的人才。

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TL; DR：盡可能地幫助James，記錄您的努力，並準備好響應使命召喚。

哈哈，政府工作。我也去過那裡。

如果喜歡我的經歷，詹姆斯就是在那兒工作，除了寫報告和收取薪水之外什麼也沒做。現在您的想法就出現了。肯（Ken）看到您已經做了很多事情，而詹姆斯（James）卻什麼也沒做，應該扮演管理者的角色。因此，他將組織任務分配給了詹姆斯。

詹姆斯是一個經驗豐富的官僚機構（您甚至怎麼拼寫這個？）。他們稱您所做的為“製作工作”。沒問題，沒有任務，您突然發明了一些事情。他可能很煩，但仍被分配。因此，他將盡可能緩慢地查詢，收集信息，進行研究，或者以其他方式生成電子郵件和報告，直到該項目過世為止。

肯可能知道這一點，現在要么讓詹姆斯動起來，要么會失敗他的文件。如果James未能保持進展，那麼如果您經常堅持的話，您將把項目退回。 Rember-肯（Ken）說：“讓我們稍等一下，看看詹姆斯是否完全搬走了。”。

如果您不希望該項目消失，那麼：

1. 回答詹姆斯盡快詢問，cc Ken
2. 如果James沉默了片刻，請問他“嘿，我可以幫忙嗎？真的想開始使用該工具。” cc肯。詹姆斯會蠕動或回應他被困在另一項工作中。
3. 如果詹姆斯不動一會兒，請不斷詢問肯-詹姆斯沒有時間，我可以為我的團隊準備這個嗎？老闆只要花半天時間
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即使James開始工作並真正完成了這項任務，您也將功不可沒。您還將有團隊。而且您（與Ken一起）將使James的工作效率提高。

如果我理解正確，您有一個好主意，您提出了一個好主意，對於其他人正在處理的業務中的類似問題（但不是您認為的更廣泛的問題？），這似乎是一個很好的解決方案您期望成為從事這項工作的人。您擔心將其推廣到整個組織的更大項目現在將不屬於您。

從您的評論中，您不確定詹姆斯的領導力項目到底需要什麼，所以您不知道所有事實，也許James最好在這個時候實施解決方案。

您所能做的就是與Ken談一談，讓他知道您已經投入研究並且您曾經以為自己自然會是將系統安裝到位的人-如果那是不行的，那麼建議與James合作。

挑起戰鬥，會有更多的機會和其他機會發光，如果這種事情一直在發生，記住，這是他們的球，有尊嚴地前進-列出您對簡歷有影響的事情，在以後的採訪中告訴他們您需要更多的項目工作。

您還說您的工資低於市場價格，但可以接受，沒有理由為什麼您無法在其他可以幫助很多人的地方獲得合理工資的工作他們的生活變得更好。

編輯：在OP的問題中，他說：

我在那兒工作僅兩個月了

和

我已經進行了很多戰鬥，並且沒有輸掉任何戰鬥，但我仍在“戰鬥”中（我不喜歡那樣

我希望這能澄清我為什麼建議他選擇戰鬥並嘗試與James合作而不是要求領導該項目。

在不了解權力動態，團隊結構或目標的情況下，我很難說什麼，但是我能做的是，讓我對為什麼在他所處的環境中肯可以做的事情有所了解。 p p>

作為經理和領導者，他負責發展人才。你說你是最技術的人。大。而且，如果所有技術工作都交給您，那麼您將永遠是唯一的技術人員。

為項目或構想尋求和評估個人信譽的主要優勢是建立信譽，這很有用。當您不熟悉團隊時。您已經擁有了。現在是時候讓其他人學習，他們也可以變得很棒。

您應該幫助他們學習。不僅因為這是您的工作，而且因為這是正確的事情。這將使詹姆斯或他的團隊變得更好。它將使公司變得更好。反過來，您可能有一天會依靠James來幫助您，這意味著這個機會也可以使您受益。在那兒工作，所以也許這都不適用。

首先，我在地方政府和聯邦政府工作。沒錯，他們通常不會很快採取行動，這是有充分理由的。快速行動可能會造成嚴重的問題，因為這種新思想，軟件或工作流程不會帶來每一次改變，都沒有經過仔細考慮，沒有經過適當的審查。需要製定一個如何在政府中前進的計劃，它必須被記錄在案，並配備合適的人員，坦率地說，您聽起來像是要勇往直前。這個想法現在屬於您的雇主了，他們會在您應得的信貸額度上給您信用，不要將其視為個人，為您的想法使他們付諸實踐感到自豪。

根據我在當地政府的經驗，曾在IT部門工作過，但我是GIS分析師，需要IT憑據才能在我的數據庫和網頁上工作，因此我基本上是部門的負責人。我已經了解到，每一項工作都有其特質，並且它們很可能是有原因的。我的IT負責人不會安裝新程序，也不會安裝第一個Service Pack，直到他和我們所在的城市仍然使用IBM的AS400數據庫進行評估時，並仔細閱讀有關更改的信息。我真的很尊重他的徹底，並親自嘗試使用它。可能您已被評估為可以提出並提出建議的人，並且認為您經驗不足或未做好準備。如果您是一名工程師，那麼您就是從事實際工作，三角函數和數學的人，那麼您會遇到從高層管理人員到小型客戶的各種人員。您經常像我一樣不知不覺地用行話講話，好像每個人的常識實際上就是他們忘卻了。我曾與這麼多偉大的工程師一起工作，有時您會開始用工程學的眼光談論每個人（除了我之外）:)，人們會失去精力，並且可能會被那邊充滿活力的Smart Guy先生侮辱。觀察這個傢伙如何處理您的項目，假裝他擅長工作一段時間。如果他做錯了事或說錯了，請問他為什麼要說，然後以有益的方式問他問題，如​​果他喜歡並信任你，那麼你可能會提出有價值的建議，只是不要把他推倒，你在同一個團隊中具有相同的目標，您將獲得榮譽，因為它將在您的投資組合中，對嗎？從較小的演示文稿開始，進一步證明自己。如果您因為要比其他人更了解而變得很重要，那麼您可能就不知道了，而您的同事可能沒有能力告訴您原因。

您聽起來像是與我一起工作的一個人，他從第一天開始就做過假設，由於他是GIS Tech I的註冊工程師，他在某些方面過高的資格，他誇口說只選修了1門地理課程，但事實並非如此。沒關係，但是他確實向我展示了他的問題和建議，他對他的了解並不多，並且他不願意學習任何不會使我看起來很糟糕或不相信已經完成的工作的東西，這成為了他的迷戀證明我不是我出現的人，是一個在不同環境中擁有超過10年經驗的人。他的問題和建議是胡說八道，有些可以更改為工作，但沒有實際目的，或者花費了大量的後端工作或計算機處理。他不僅需要聽我和其他GIS員工的傾聽和學習，而且還需要聽取現場人員，其他工程師以及大多數GIS經理的聽和學。我們的經理每天都被解僱而無人替換後，有幾個主意，我開始無視他。他討厭我和我們出色的同事，他擁有30年的CAD和GIS經驗，並且是一位完美主義者。他侮辱我們的工作，因為他不了解。他為我們兩個人提供了幫助，他們也無法忍受自己的傲慢和輕率，在人力資源部與專業主持人的會議中展示手冊和書籍後，他感到非常高興。他從我，我的同事和人力資源負責人那得來的第二天就離開了我。他是個矮人症候補的失敗者，不要陷入一個以為自己比任何人都聰明的陷阱，在您待了兩個月之後，您幾乎不知道該與誰打交道，聽起來也不像您在乎。您需要改變自己的態度，不要成為一個背著腳背爬上梯子的人，我們已經足夠了。您很聰明，可以通過聰明的工作和網絡來正確地做到這一點。這次，成為一個男人，為團隊打下巴。為他高興。我希望您在事業上萬事如意，要時刻保持變化，在生氣或受傷之前，至少要花一天時間嘗試穿上鞋子。

領導力全在於授權。一個好的領導者不是一個“完成$ H1T”的人，一個好的領導者是一個能夠使其他人“完成$ H1T”的人。

將個人寵物項目交給其他人執行它的資格不如看起來令人沮喪，但它有兩個缺點：

• 您可以將自己的時間和精力留給其他項目
• 您允許其他成長並承擔責任的人

當然存在項目失敗的風險，這是由於被委派的人太無能，動機不足或對項目目標的認識不正確。您可以通過密切監視項目進度並在James陷入困境或走錯方向時進行干預來減輕這種風險。