好的...這是我的看法-通常，這個人和他的態度 是您的問題，直到您設法解決它或使它成為其他人的問題。解決他人問題的方法非常明確：
- 幫助他和公司找到不向您報告的職位
- 將他從公司中剔除
您可以與管理層合作的事情是尋求指導和採取適當措施的指導。解決問題，或將問題制定者從您的責任範圍中刪除。我在職業生涯中都做過這兩項工作-通常，高級管理人員應該更有經驗，並具有一定的智慧，或者至少能夠成為一個健全的董事會。但是通常最好採用“我有這個問題，我的想法是用這種方式解決...有任何反饋嗎？”的方法。而不是“我對這個問題一無所知，不知道該怎麼做...請為我解決。”和行為問題解決。
經理頂部空間
當您從最初的個人貢獻者角色（尤其是技術角色）轉變為經理角色時，自我定義發生了很大變化。通常，最佳個人貢獻者非常非常擅長技術貢獻，並且非常擅長團隊和其他人際交流。 經理最擅長在團隊內部和外部進行人際交流，並且在技術上也相當出色。看到開關了嗎？沒有人想要一位完全是技術素養的經理，但是對人際關係一無所知的領導者更糟。
這樣，選擇就很清楚了-你這個人不擅長人際關係。我敢打賭，最提醒團隊注意的是，每當此人張開嘴巴時，他們就躲開了一顆子彈-因為誰想要一個經理，認為公開對任何人進行輕蔑都是行之有效的方式？
要真正贏得尊重，贏得勝利的方法就是尊重自己。您不再需要成為技術能力的縮影-徵求意見，提出問題，讓人們參與工作，互相幫助以及為發現和解決問題創造積極的環境。這使您得到 team 的尊重。也許這個傢伙會得到一個線索，並意識到他是唯一一個懷恨在心的人。也許不會。確實是他的選擇。
這確實意味著要放棄技術細節。我在領導團隊的第一個角色中發現，在個人貢獻者級別上，我通常無法承擔有趣，新的挑戰性問題。我必須在更廣泛的技術/個人水平上做出良好的判斷，並學習如何看待全局。這意味著，當我動手時，它會間歇性地並保持謹慎。為了保持我的“代表”而進行大量工作是一個很大的失敗，因為我經常不得不放棄這項工作來處理管理工作。
公共行為發生變化
在公共場合，保持積極態度。不要大聲疾呼，這可能會讓人感到羞恥，這不是獲得尊重的好方法。相反，專注於手頭的工作。意識到更大的問題是，這個人正在浪費時間和精力在手頭上無法完成的事情上。如果他閉嘴工作，他可能會做得更多。
需要注意的事情，並處理：
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會議中的討論-如果團隊會議中出現這些問題，請讓事情回到正軌並集中討論議程-大概您在會議中有一個目標。他提出的問題阻礙了目標嗎？然後一起尋找解決方法。它只是泡沫嗎？然後清楚，堅定地將團隊重新指向實際目標-接下來要做什麼？如果在同一次會議上重複發生這種情況-請明確並堅定地提出該問題-“我理解您的投訴，但我們將重點放在X議程項目上。這是您第N次討論這個話題。可以結束會議...如果您對其他主題有疑問或擔憂，讓我們在會議結束後發言。”這非常強大，因為每個人都希望召開富有成果的會議並繼續他們的生活。沒有人喜歡參加無聊的保修會議。如果這特別麻煩，您甚至可能會鼓掌。
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會議之間的租用-消除會議中斷後，會議之間的租用可能會增加。如果這是每天發生一次的1-5分鐘大聲疾呼，那我就說放手吧...只有那麼多值得您花時間去解決。但是，如果您每天聽到10分鐘以上的聲音（總計），請插話。來到那個傢伙那裡，對所有人說：“嘿，我已經很長時間在聽這段對話了。您正在解決問題嗎？如果是，那麼實際問題是什麼？我們該如何解決？回去工作。”當問題是諸如“您的電子郵件中有錯字”之類的問題時-回到更大的角度-是否使電子郵件無法理解？ （如果是這樣，請為您感到羞恥！解決您的錯字！）如果不是-這個傢伙太傻了，以至於一個錯字真的使他陷入了困境？我不確定我是否會稱呼我的僱員為“啞巴”-但是說“這是否使電子郵件難以理解？”很貶義，上下文也很清楚-不要對真正瑣碎的事情大聲疾呼，這會讓你看起來很愚蠢。
私人行為改變
您可以公開進行的活動與可以私下進行的活動之間存在很大差異。團隊的士氣是您與這個人進行的每次公開互動的一部分。在基本的人性化方面，您將知道自己將如何對待巨大的痛苦，這可以提高您在整個團隊中的信譽。專注於提供有價值的工作的每個人，為富有成效的團隊奠定了基礎。一場戰鬥需要兩個人。
在私下里，情況則不同。私下里，您有機會（有時甚至是義務）被殘酷地清除。您可以多麼殘酷地清除自己的語言，並且所用的用語是值得您的高層管理人員進行排練的。一如既往，貶低的話是行不通的。但是，對需要更改的行為非常清楚和非常具體是您的工作之一。
如果您的整個團隊沒有固定的一對一比賽，則值得考慮。這是許多成功的經理使用的工具，並且有助於避免將問題創建者一味地挑出來。而且-即使是一位真正敬畏的員工也可能有不想在公開場合討論的問題，希望和夢想。我發現，在我的優秀團隊成員的幫助下，一對一的交流實際上在激勵著我們-我們討論問題，互相幫助，並且（最有趣的部分）我們策劃和計劃新的想法和改進方法-誰沒有
與這個人在一起-您確實需要定期一對一的服務。第一個將包括：
- 您想在這裡做什麼？您的職業目標是什麼？您喜歡您的工作是什麼，您討厭什麼？
可能是，他會告訴您您面對他認為他應該得到您的工作，並且他認為您是個白痴。在許多方面，這是所有可能世界中最好的。對您來說很明顯，他因為在公眾場合的舉止而沒有得到您的工作，這在談話中是一個很好的話題-如果這個人不改變自己的行為，他將永遠不會成為經理。 / p>
如果沒有，您仍然可以進行一些對話，討論如何幫助他實現目標。他可能想考慮的一件事是-他是否想做這項工作以（極大地）提高他的人際交往能力，從而可以進入管理層？
肆無忌about地嘲笑任何人的錯誤而不與他們私下討論是不對的。他需要停下來。描述當他遇到問題時（無論是您創建的還是其他人做了的）想要發生的事情，並要求他以這種方式行事。這不是討論的重點，而是成為團隊成員的條件。
升級
做所有這些，您已經完成了我認為的“簡單問題基礎”-您已對想要看到的行為進行了建模-已超越問題，私下給予了負面反饋，團隊專注於有價值的工作，您尊重他人。
願意並且能夠加入團隊的員工現在可以加入團隊，並擺脫困境。
升級沒有發生。選擇改變行為完全是員工的選擇。我們尚未開發出思維控制（據我所知...）。選擇您的選擇是否可以在不良行為繼續存在的情況下保留此人。這可能是您必須做出的最糟糕的選擇。
上報程序因公司而異，但是通常如果您一次或兩次清晰，直接地給出反饋，就該開始了逐步升級。在此時，如果不與您的管理層和人力資源部門直接協商，就不明智地前進。儘管提供反饋的級別可能會有所不同，但最終的解決方法是終止程序，而終止程序很快就會變得棘手且合法-在此過程中，某人最終會向這個人表明，服從經理的指示是就業的直接要求。
您和您的管理層
擔任管理職務是一個很好的時機，也可以考慮您想要和需要與您的管理層建立什麼樣的關係以及他們是否可以提供。
作為一名經理，對問題（包括人事問題）的所有權是您工作的重要組成部分，您無法避免。但是，作為回報，您對管理層的要求值得討論，或者至少要發表評論。
例如，我發現有一段時間我需要騰空空間。我不能對員工rant之以鼻-那不酷。但是，我不時需要一些機會，例如發洩，抱怨，發牢騷並將我的頭撞在牆上。我會很樂意然後拿起我的問題，繼續解決它。並非每個經理都對此表示滿意，因此我會在自己工作的系統中某個地方積極培養這種支持作為我的支持網絡的一部分。信任您的判斷，並且在有一些棘手的策略時也隨時準備提供意見。無論是技術還是人際關係-在風險很高時要求對您的工作進行驗證是明智的選擇。管理層應準備好向您提供反饋，告知他們希望提供什麼意見，並準備在您提出要求時提供意見。為有時“我不在乎，隨便做什麼”是有效的輸入做好準備。