我已經向我的經理（公司的首席技術官；沒有人在他頭上的人）和公司的其他高層人員及其員工解釋了“總線因素”的概念答案是“我們需要快速完成這項工作，您知道該怎麼做，就做到這一點，不要浪費您的時間或公司時間來教書或輔導他人”。

有人對如何做有任何建議嗎？在這種情況下，我可以減少自己的“總線因素”嗎？

CTO告訴您該怎麼做。您需要遵循他的指示。

您可以在業餘時間創建非常好的文檔，並構建簡單，直接的系統和流程。

但是，基本上，這不是您要解決的問題。按照定義，如果您“被公共汽車撞上”（否則不在附近），其他人必須解決您缺席的問題。

CTO可以決定如何分配其團隊的工作。您只需要遵循它即可。

這是別人的問題。

很想您，您不想成為整個組織的單點失敗。

但是，如果您的警告置若colleagues聞，那麼您會做更多的事情。因此，不要浪費更多的時間和精力來防止CTO犯這樣一個嚴重的錯誤，而只是為了您的利益而使用它。享受工作保障。下次您要重新協商薪水時，不要忘了提到公司對您的利基知識的依賴程度，以及如果您決定離開公司會給他們帶來多大麻煩。

您已經完成了可以為公司提供幫助的第一件事：引起他們的注意，並給他們提供機會來實現這一目標。他們決定不採取任何行動，並聲明“不要浪費時間”，他們正試圖結束討論。基本上，您剩下的一些事情可以自己為公司提供幫助：

1. 編寫文檔。作為一個接管軟件項目的人，而公司中沒有人知道它們是如何工作的，因此我會以更好的文檔來加快工作速度。項目的一般架構圖和復雜零件的狀態機可能為您帶來最大的收益。
2. 編寫測試。一個好的測試套件將立即通知其他人他們的更改正在破壞事情。當然，即使是笨拙的測試套件也能提供一定的保護。
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這兩種方法的最大優點是，無論是否要乘公交車，您都需要它們。假設有一天您的老闆看到了您的想法，並僱用了其他人來接管該項目，那麼擁有良好的文檔和測試將幫助您將項目傳遞給其他人，而不會經歷一個可怕的過渡期。如果聘用的人員過於雄心勃勃地更新代碼，那麼好的測試也將幫助您拒絕錯誤的代碼。

我將回應其他人以不同重點強調的一些內容：

• 低總線係數對您很重要。
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• 公交車係數低對公司來說不好。
• 您對公司負有太多責任。

您已將問題提交上級，這是件好事，榮譽，您已嘗試使公司更強大。如果增加公交因素失敗，那麼這只會增加您的個人價值，並在下一次加薪/薪資談判中發揮作用。 （這是一個很普遍的笑話，有人可能會以這種方式使自己變得不可或缺。）

在考慮責任時，請不要站在公司的立場上。（除非您可能是所有者，而您顯然不是。）請確保您使用了下次談判中得到的槓桿。這似乎是無禮或無用的，而且在大多數情況下，您有點奇怪為公司重新合作，但是在薪資談判中，您需要自己而不是公司。一旦確定業務邏輯，他們幾乎肯定會把您放下。如果他們讓您對公司的福祉負有更多責任，那麼他們必須願意為您支付更多的錢，否則，當您前往更綠色的牧場時，他們會遭受苦難（擁有完善的履歷表，考慮到所有您可以說的話）已經處理過）。

但是：在我看來，您可能是將這個想法賣給了上級，因為“僱用更多的人，以便我可以教他們東西”，甚至在我耳邊聽起來也像是在浪費資源（僱用剛剛學習的人東西，什麼也不做，比如替補球員？）。這裡的銷售推銷必須是業務人員理解的，例如，“我們需要雇用可以管理服務器的人，因為我從開發任務中進行上下文切換浪費了太多時間”。您需要推銷實際的工作或項目以便人們去做，而不僅僅是接受學習。一旦為項目分配了額外的人員，那麼應該很容易執行各種任務，以便他們學習技術的不同部分。這將不會為企業增加任何額外成本，而且會更容易使高層人士接受-也許他們根本不需要了解這一部分。無論如何，該業務的第一個銷售推銷必須是“我們需要更多的人致力於這個項目，以使其更好/更快”，而不是“我們需要更多的人進行更多的學習”。

這是一家初創公司，所以遊戲規則大相徑庭。

在大多數情況下，只要這樣做的高風險策略>無需為所有可能的事件進行過度規劃絕對是必經之路。通常情況下，很多事情只能由一個人來完成-根本沒有足夠的資源來僱用多餘的技能。這是遊戲的本質。

我有一個問題。.我正在工作的公司..開始給我越來越多的責任，並試圖讓我成為負責越來越多的應用程序

這根本不是問題，這對您來說是一個絕佳的機會-這是在初創公司工作的最佳選擇之一。 抓住它！

我已經向經理和其他高層人士解釋了“巴士因素”的概念

他們的回答是“ 我們需要快速完成此任務，您知道該怎麼做，只要做到這一點，就不要浪費您的時間或公司時間來教導或指導他人”

他們擁有完整的信息，您已儘自己的專業職責來確保這一點，並且他們已決定採用這種合法策略。 執行它！

我認為您誤解了情況。現代科技公司傾向於通過提供組織中必不可少且非常重要的部分來吸引年輕的勞動力。他們通過使您成為唯一負責任的人，使您看起來像是某個主題的“去”者來做到這一點，並為您提供看似昂貴的東西，例如筆記本電腦，公司名片，培訓/課程/會議，甚至您自己的床或使用24/7健身房。曾經只供CEO和高層管理人員使用的東西現在作為最低的技術員工提供給他們的入職流程。

話雖如此，您不是“公車因素”。我討厭這麼說。我可以告訴您，因為他們已經告訴您停止抱怨並去做他們所說的工作。

我的建議：不用擔心。如果公司倒閉，這不是您的問題。但是，我認為您對組織的重要性不如您想像的重要。有點意思，但這是事實。只是做您的工作，如果您開始過度勞累，則意味著您允許他們太多。讓自己忙起來，說你不能做，因為你有事先的義務。您將獲得較少的緊急需求，並且您會看到他們會自己找到新的“去”傢伙。

我與其他所有人所說的大部分內容都一致，但我認為還缺少一些內容：

這也有可能令人憤世嫉俗。除非您的CTO 非常沒有經驗，否則他應該完全理解由一名人員負責大部分技術棧所帶來的操作風險。也許他真的相信他需要讓每個人都在孤島上工作以降低效率的下降，但是將其推向極端似乎並不現實。在這個市場上，為初創公司招聘軟件人才可能非常困難，而且我已經看到/聽說過初創公司採取了許多陰險的方式來勸阻他們的才華。

您的CTO可能希望有人對事情負全責，以便他們對離開感到內。如果您收到另一份要約，如果您知道您的現任雇主在離職後只會遭受輕微的挫折，您可能會感到內。相反，因為您要負責的事情太多，所以離開它們可能會造成重大打擊。假設您對當前的同事有好感，給他們造成巨大麻煩自然會導致您感到內。他們可能以此方式利用您的同情心。

我同意那些基本上說“這不是您的問題”的投票，但我正在寫一個答案來挑戰您的問題，並得出結論實際上存在問題，因為我認為這裡有學習的機會

公司根據許多因素來決定誰在做什麼工作。從員工的角度來看，這可能會造成混淆，並且很容易造成誤解，原因有以下幾種：

• 有時它們會隨著時間變化，或者不一致
• 有時無形或無意識的“膽量感覺”因素
• 但通常，它們與個人貢獻者沒有任何接觸或直接了解的因素有關，例如預算，資源或其他專業發展計劃個人

因此，要解釋工作分配決策確實很困難-這是為什麼“這不是您要解決的問題”答案正確的重要原因，但應該進一步：確定為問題甚至不是“您的問題”。

這與“公交車因素”問題有關，因為個人貢獻者通常不在一個很好的位置，可以了解有關如何制定決策的更多信息，並且可能會錯過重要因素。 對於您來說似乎有問題的事情對於負責此事的領導者來說可能是完全可以的。

作為個人貢獻者，聽起來似乎很理想，因為每個人都應該完全冗餘角色，受過全面培訓且能夠勝任每個流程的備份，以及一支精通各種技能的團隊，而不僅僅是一個人。記錄每個過程的程度使 any 人員可以拿起文檔並解決 any 問題肯定會減輕每個人的壓力！

但是，從領導職位來看，當您試圖平衡費用和利潤與風險之間的關係時，採取“備份每個人並始終為所有事情制定計劃B”的方法可能會非常昂貴。

我第一次接觸這種決策過程是在我的職業生涯的早期，但情況略有不同：維護管理以及可靠性科學和預防性維護計劃。我曾在一家諮詢公司擔任軟件角色，該公司為大型公用事業公司（包括幾個水處理設施）設置資產管理軟件。我們的軟件可以管理設施中每台設備的定期預防性管理程序。但是，我很快注意到，許多客戶選擇不對其工廠中的某些設備進行預防性維護。這讓我有些震驚：您是否不想每年重建該泵，從而防止其發生故障？減少或消除故障和糾正性維護的最終目的不是什麼嗎？並且不應該在它旁邊放一個備份，這樣在出現故障時該過程就可以繼續嗎？

最終，我了解到，目標並不是不惜一切代價進行冗餘和預防：目標是實現最低的總成本。有時，這意味著讓某個泵出現故障。當然，對操作至關重要的泵進行了認真的預防性維護，並且具有在線備件，因此，故障很少發生，即使發生故障，也可以正常處理。但是，用於次要流程的泵沒有任何備份，也沒有定期維護。當它失敗時，它可能會造成一些干擾，但是它得到了解決，生命得以繼續。從字面上看，不值得具有該泵的冗餘性。

在IT和知識工作者的流程管理中，同樣的方法也適用。有時，某些流程或基礎架構對業務至關重要。那些人應該有應變計劃並引起很多關注。但是服務器坐在角落裡是不是對任務至關重要的測試床嗎？對於公司中的任何人來說，了解如何管理它的每一個細微差別都可能並不重要，更不用說要有兩個人來做這件事了。基本上，該課程是：僅僅因為某些任務沒有完整的文檔，完整的人員冗餘和100％的知識共享，並不意味著存在需要解決的“實際問題”。 大多數組織充斥著並非有目的的完全支撐的過程。組織決定是否願意在交叉培訓，冗餘和知識轉移等方面投入多少資金，以及這些決定通常會合法地導致不採取任何措施，讓它失敗，我們會解決這個問題。

要使這一切恢復到您的特定情況：

一方面，您需要當心。如果您的雇主所做的事情顯然對您的職業有負面影響，或者使您處於對自己不滿意的位置，您應該確定這一點並尋求與您的老闆一起解決該問題-否則，如果不是雇主願意接受的工作，那就換一份工作。如果您擔心“總線因素”是因為您的雇主通過阻止您休假或每天晚上2點打電話給您重啟服務器來濫用僱傭關係，那麼您絕對應該提出這個問題。

但是，如果您只是擔心您是唯一知道如何做某事的人，或者是負責執行特定任務的唯一人，並且沒有進一步的實際影響影響您個人，實際上可能不是問題。如果您擔心無法工作的雇主對雇主的潛在影響，則應該提出該擔憂。但是，如果您的雇主根據計劃確定風險可以接受，則他們可能有正當理由不進行任何更改。在這種情況下，報告問題將幫助您解決問題，然後您就可以繼續生活，知道這不是您的問題，並且已經警告了真正負責的人。

如果確實要確定在這種情況下，無論上述情況如何（或者您的雇主在虐待您），都會使您非常不高興，並且您不滿意，因此決定另謀高就，請退後一步，確定導致您不快樂的因素，並根據這些因素評估潛在的未來雇主。如果您不想成為下一份工作的單點失敗，請確保您研究潛在的雇主，以了解這種情況的可能性，例如，為一家小型創業公司工作可能是個壞主意，因為小型的創業公司，幾乎每個人始終都是單點故障。但另一方面，在醫療保健或金融等受到嚴格監管的領域中，一個大型且信譽卓著的雇主可能會進行徹底的裁員和大量的交叉培訓，這可能是您的理想環境。

此外，在面試時，請確保您提出相關問題，以使潛在的雇主有機會向您解釋這些因素。您可以詢問團隊規模，交叉培訓，工作分配或其他相關因素，以幫助您確定該雇主是否適合您。

或者，如果您發現自己在一個真正想成為公司決策這類事情的人的職位，考慮自己成為領導角色，在這裡您可以解決諸如公交因素之類的問題，而不僅僅是成為“受害人”。

首先，您並沒有想像中的不可或缺。關鍵人物一直在離開，事情變慢了一會兒，然後剩下的人就弄清楚了。生活還在繼續。

不過，您應該做幾件事。一個是確保您不是唯一有權登錄關鍵基礎架構的人，即使沒有其他人實際使用該訪問權。另一個是確保您對自己的決定有基本的了解。人們不需要像您一樣理解您的任務，您只需要有人來執行您的決定以確保它們是合理的。

聽起來像是工程師賞識日的時候了！

您是否已經放過假，可以很快利用？

休息一兩天，並通過電話/電子郵件使自己無法上網。任命最了解您的職責的人作為備份，但要提前告知他們發生了什麼。

您的組織需要真正了解“總線因素”之前的感覺他們失去了一名員工。

這是一種快速簡便的方法，可在事情堆積時清理頭腦（心理健康很重要！），並向管理層教有關資源和文檔編制的寶貴課程。

何時您需要重新上班，確保記下未完成的事項，並就如何防止將來出現瓶頸提出具體建議。這次，管理層應該更容易接受，尤其是牢記一個新的例子。

如果老習慣持續存在，並且您將來會遇到同樣的情況，請提出警告並採取後續行動與另一個工程師感謝日。

（實際上，不要 這樣稱呼，告訴他們您出於個人原因而請假，並留在那兒，但是您會知道實際上是哪一天是！）

我不想成為永遠不會完成工作的人，因為每個人都一直在要求我接管屬於他們的東西。例如。服務器發生故障，我是唯一知道如何恢復服務器的人，我必須放棄我正在做的其他事情來恢復服務器。如果發現服務器已關閉的人也有專業知識可以將其備份而又不打擾其他人，我會很喜歡。您會忽略它，但卻沒有意識到它也對您的職業生涯產生負面影響。

我看到了兩種潛在的途徑：

1. 誇大您的職責中的困難/可怕的事情。我的一個朋友非常善於修復錯誤，並由於該才華而被錄用。但是，這家公司忘了告訴他，他將使用Perl和古老的Java版本修復舊的舊系統中的錯誤。他顯然不想學習過時的技術，因此他的解決方案是將其弄亂，但在未開發的項目上做得很好（他的時間分配給他們）。由於他在舊系統上“毫無用處”，因此他100％搬到了未開發的地區。在工作中表現出色，沒人願意做，沒有人真正珍視，這是確保您堅持下去的一種方法。這具有強迫他們的手的好處，但其結果是使您看起來能力不足。這是否重要取決於您是否長期堅持這家公司（終身）。您可以利用從無能中獲得的額外時間提高自己的技能。因此，也許您現在在服務器配置方面很糟糕，迫使他們尋找具有該技能的人員。您可以與他們分擔負擔。

2. 如果您是一個生活愛好者，請編寫文檔並進行非正式指導。如果有人遇到問題，請先將他們發送給文檔，如果文檔不足，請確保當您解決問題時，它們會停留在周圍。如果您打算長期留在這家公司，那就去做吧。您要么會成功實現自己的目標，要么會意識到自己會因挫敗感而很快就走了，因此沒有理由做出不被重視或認可的酌處努力。如果此後老闆仍然不想要它，那麼其他答案就正確了，因為這不是您的問題。

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您可以通過顯示一些後果來教他們總線因素的含義。說了三個星期的假期，說您要去山上徒步旅行，將無法隨身攜帶手機。對於其他人而言，令人驚訝的是他們不得不多久依靠您。也許您會發現老闆對您的旅行和無聊感到不滿意。但是隨後您可以問他，如果您出了事故並且躺在醫院三個星期後會怎樣？

我不同意其他答案，這對您有好處。

一個很好的論據是，需要休息和休息時間。

我曾經在您家中鞋子，雖然我並沒有穩定地固定我“繼承”的基礎結構，但那意味著假期要花2h-4h的時間在電話中為他人提供支持，因為沒人能做到。 （簡短的故事，還有一個更長的故事）

此外，至少有兩個團隊組成，在危機情況下，還有另外一雙眼睛可以幫助防止錯誤，甚至有人休息時接您的工作。在類似的情況下，在持續的網絡攻擊下，我在一個月內輕鬆記錄了100個小時的額外時間。

還有幫助，這意味著可以更好地計劃，記錄文檔，並且有更多空間進行前瞻性工作和新項目。

因此，這並不是造成總線故障的主要因素在這裡危在旦夕。您可以有更可靠的論據。

由於您的CEO這樣做的原因，我懷疑這是控制事情的問題。他們寧願把它放在自己信任的人的手上，也不要對敏感的事情有太多的窺探。但是，由於多種原因，這很容易適得其反。

很顯然，他們要么沒有理解“總線係數”的概念，要么假裝自己不理解。如果您在第一次解釋後仍未理解，我將停止嘗試尋找方法來解釋。

更好地代替您擔心的問題，即需要一種在休假前或需要執行其他任務時臨時支持關鍵職責的機制。

通常，在管理時對於您要提出的重要問題，行為異常或反應遲鈍，這是因為它們沒有告訴您某些事情，或者他們完全不同意。如果您沒有那種可以在各個層次上坦率地談論事物的工作場所，則只能猜測它們的推理是什麼。可能是“ @ Ertai87離開後，我們將聘請一名顧問接任”或“ @ Ertai87的工作職能不重要”或“ @ Ertai87說了關於“公共汽車”的話，他將離開” ，讓我們秘密開始尋找他的替補”。