這是一個非常艱難的過程。我參加過類似的同行評審過程–具體是問以獲取“他們可以做得更好的事情”。

這是我的處理方式：

• 盡可能誠實，，但僅限於您認為對團隊有幫助的事情。指出角色缺陷是沒有用的，它無法幫助團隊改善。
• 請記住，作為同齡人，您對此問題的看法有限
• 嘗試將其與自己的優勢聯繫起來。 “儘管他專注於X表現出色，但更多地關注Y可能會產生更好的結果。”
• 請記住，有些人只是與眾不同，這就是團隊可以如此工作的原因。有時候，告訴一個人在 Y 上會更好，這會使他們在 X 上變得更糟。在這裡，經理和同事應該認識到彼此的長處，並幫助他們以最佳的方式解決難題。 ：“ 描述[某人]如何更有效地發揮作用。”這有助於我以積極的眼光而不是消極的眼光來構築所有反饋。

不幸的是，進行了這樣的審查：即使反饋只能由顧問或行政總裁才能看到，隱藏的一切也變得眾所周知。

如果執行審查的人提到了某些您對一個人的建設性批評，有很多方法可以確定誰離開了它，因此，如果您必須繼續與這些人一起工作，請小心謹慎。如果您想留下批評意見，請盡量避免批評。

首先，對於一般而言，您應該絕對誠實，這意味著您所說的一切都應盡可能地紮根於真理。

您應該如何坦率存在是另一回事，做出該決定需要對上下文進行進一步評估。請記住，批評的目的是有所幫助。您相信反饋最終將越有幫助，就越應該坦誠地接受反饋。對於您或其他人來說，釋放批評是否有好處，但同時又使自己面臨下行風險，這沒有什麼好處。

第二，雖然這可能是上級徵求下層對同齡人的反饋，是真正的且會有所幫助的，這可能是災難的根源。從表面上看，它是潛在的指示符，表明主管與他/她的員工沒有聯繫。一個能幹且能幹的人已經知道對方的表現如何，以及第三人對他們的看法。命令鏈上下的反饋與第三方反饋有很大的不同，第三方反饋對此有點過多。

能力不強和/或功能失調的主管可能會創建許多類型的反饋這樣的過程會帶來小小的麻煩。他/她可能只是想驗證已經達成的關於某人的結論。他/她可以與任何人和所有人（包括主題）分享您的反饋。他/她可以根據您的反饋來確定您實際上是有問題的孩子。

最重要的是，我很願意以書面形式提供此類反饋。這些東西可以而且會再次咬你。在更輕鬆和互動的環境下，例如在午餐或喝咖啡時，我可能會更樂於談論它，您可以在其中更好地了解信息的接收方式並以此來定制信息。