“ Ed到底發生了什麼？”

“他無法接受被告知自己沒有做好工作的事情。”顯然不是政治性的。

您的回答是“明顯政治性”和“明顯”防禦性的，因為您會主動提出無辜問題的解釋。而且，這種反應非常有防禦性，因為您可能會聲稱擁有某種心理上的心智閱讀能力，即了解他辭職時他的內心想法。

相反，您應該說：

“他上星期四辭職了”

如果此人對發生的事情有自己的主見（無需詢問以下內容，問題），然後讓他。您越努力控制某人可能在想您的內容，您就越會給想要傳達的信息帶來相反的印象。

如果他需要更多細節，請告訴他

“我炸死他。然後他退出了。”

請描述發生了什麼，而不是您的解釋發生了什麼然後，您可以詳細了解他的講話，發生的事情以及您的想法。但是，如果您不以“我朝他炸開然後離開，然後說不出來”開頭，那麼我向您保證，這是當您轉彎時他們會給自己的解釋。他們說的話比您說的話糟十倍。

鑑於其他僱員和我的經理[...]

[...]的耳聞，我向他咆哮，為此我向他道歉

公開羞辱和私下道歉之間是不對稱的。

我不需要告訴你，譴責應該私下進行，但是當您已經在很多其他人面前這樣做了，無論您是否正確這樣做，道歉都將在公共場合承擔更多的責任。

我如何公開自從Ed辭職以來，您可能已經失​​去了這個機會，而且由於您的下一個擔心是您應該如何去逃避自己的責任，對我自己的行為負責卻不怪他？責任（“ 無需承擔責任”），這恐怕不合時宜，因為我們通常不會按照“您應該這樣做”的原則提出建議。

但是，由於我將其發佈為答案，因此我的建議是充分利用它。你對他大吼大叫，他辭職了。明確表示您後悔自己的行為，並且永遠不會再次發生。

當他們不可避免地問您“您為什麼對他大喊大叫嗎？”時，請確保您不這樣做。埃德·巴德茅斯（Ed）不在談話範圍之內。這可能是一條很好的路線，很難看到，但是Ed仍然是一個工作勤奮的員工，儘管他有很多缺點，但他仍然是一個人。不要豎琴。言簡意to，直截了當，然後閉嘴。 您的行為現在是話題，而不是他的話題。

edit：我將根據兩行之間的內容進行假設。我可能是錯的。

問題是Ed很受歡迎：他是一個友好，樂於助人的人（如上所述，有時也很有幫助）

據我所讀，這可能是埃德（Ed）幫助人們以良好的速度表現，並負責確保每個人都能在良好的條件下工作。

換句話說，他在做經理的工作（您的）。

您應該真正問自己：讓4個人以100％的表現表現和1個人以50％的表現表現是可以的，因為他幫助很多，或者有5個人以75％的表現表現是因為他們被孤立了。 （這些數字反映了我的個人經歷）

我稱之為“責任鏈”：如果您的經理希望您監視每個人並評估他們的表現，那麼您就必須大聲疾呼Ed。

反之，如果您的經理只想要一個表現出色的團隊，那麼（對不起）您是最糟糕的經理，因為他沒有註意到Ed的幫助如何影響您團隊的績效。

幫助不是您可以測量的東西，但這並不意味著它沒有用。實際上，我還沒有看到一個團隊，在沒有幫助的情況下工作效率會比其他方法更高。這也是傳播知識並隨著時間的推移提高績效的最佳方法。

在我看來，埃德為照顧公司太多而不是照顧自己付出了代價。這正是我經常看到的那種管理方式，並且導致平庸的結果，這僅僅是因為它迫使人們將精力轉移到自己身上而不是公司上。

正如OP希望提供更深入的答案一樣，這是我的分析：

這裡提到了3個問題：

• Ed的原因工作很糟糕，需要改變。 OP確實不相關，認為自己是有道理的，所以讓我們認為這是理所當然的。

• OP在公開場合發脾氣的方式。顯然，OP故障。解決此問題的方法是公開承認您犯了一個錯誤，並保證不再重複該錯誤，因此工作關係不會受到影響。

• Ed的反應方式OP吠叫。這是更有爭議的一點。我認為OP認為他被選為Ed退出的唯一原因，並且認為他不應該。但是，即使埃德（Ed）正在考慮辭職，但危機發生後立即這樣做就清楚地向所有人顯示了最終原因。 ，這很可能適得其反，因為人們會認為這只是一種避免怪罪的方式，並利用Ed不再在那裡與他矛盾的事實。

• 甚至如果Ed在這個地方重複提出這些要求，那麼人們不會錯過的是，如果不是因為OP，他本可以改變主意。

所以，最好的辦法不是避免逃避責備，而是造成一些控制上的傷害：

• 向您表示歉意，但Ed堅持

• 如果管理層允許，請在幾天內與Ed交談；堅持要求您承認對待他的方式還不夠，並且，如果他有興趣，您可以提供他的工作。

  向他解釋這不是搭便車；他有一些需要解決的問題，您想與他討論（允許他再說，以便他可以說服其中的一些問題並不是他的錯），並且只有在他認為自己會成為他的情況下才應返回能夠適應。

  如果Ed不想返回，請告知您的個人您曾經嘗試過，但Ed並不同意。再次，不要詳細介紹他認為的失敗。即使您一開始就導致埃德辭職，您仍在嘗試修改情況，埃德得到了光榮的解決方案，如果他真的想要的話可以採取。

這是一個漫長的故事。他遇到一些性能問題，正在考慮退出。當我上週發脾氣時，amd對他大吼大叫，這使他意識到現在該繼續前進了。

我認為重要的是要指出長期因素，否則人們會認為他們在遇到麻煩時必須採取相同的反應。由於他太好了，他離開了，這很可悲，您希望他能找到一個更適合自己的地方。

首先，埃德（Ed）的表演是私人事務，不能在公開場合討論。

接下來，他為什麼辭職也不是您可以討論的話題。這不是別人的事。

您可以做的是在公共場合解決您自己的性能問題。您向您的團隊和Ed（缺席）道歉，請說這是錯誤的，並告訴他們不會再發生。請他們告訴他們是否看到您開始承受壓力。

如果Ed告訴你或你的老闆，他辭職是因為他覺得自己不能很好地工作並且不喜歡這份工作，那你就可以告訴人們他為什麼辭職。

至於您的實際問題-不要怪他辭職。好吧，您可能無法刪除它。最好的是，您可以解釋說，您一直在與Ed一起努力提高他的工作質量以適應團隊，並且在他多次未能達到團隊其他成員的標准後感到沮喪。

每個人都會不時犯錯，但是如果您公開承認它們，人們會更加容忍他們。

很多要點已經存在，只想添加一些內容：

1. 首先，您說：“在某些情況下，大吼大叫，有時是徹底的虐待其中，我和我的老闆不想要那種環境。”如果您是經理（或助理經理），則應對您工作的文化負主要責任。

2. 我不能說我曾在這種環境中工作過，但通常在下一次召開員工大會上宣布消息時，您會說類似“某某因此將要離開，他/她的最後一天將是X，或“某某某人不再與我們合作”。有人告訴我，出於人事原因，出於對離開/離開並因此無法捍衛自己的人的偏見，最好不要贅述。

3. 通常發生的事情是沒有詳細介紹，在有人按照Ed離開團隊的方式離開之後，通常會有一些團隊會議/運動來解決這個問題。在您的情況下，似乎（1）您的團隊更喜歡以不同的方式工作，然後您一直在問他們團隊在哪些方面進行自我組織，或者（2）您必須更加清楚分配的職責以及原因你希望事情以這種方式運行。

4. 關於如何指導像“ Ed”這樣的人的建議-我想你不希望他出於恐懼而做“額外的”事情他應該照顧的問題。通常，要比結果更容易教導/指導結果。給某人一個很小的，受到嚴格控制的場景，在這種情況下，他們的行為會導致一些不好的結果（但是，結果很小！），然後與該人討論發生了什麼事情以及為什麼發生，以表明他們的行為選擇不正確有幫助。

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專利地，您在乎，為此您應該受到表揚，因為最根本不要這樣做。

我從中看到3個學習要點：

• be善解人意的。如果不輕描淡寫，那是什麼意思？這意味著要了解對方的POV。為什麼這很重要？過去，我發現人們的錯誤行為顯然是由各種錯誤信息引起的，大多數情況下是由於錯誤的交流而引起的。如果進行適當的分析，幾乎總會發現他們沒有清楚，明確地聽到他們對績效的期望是什麼。因此他們會盡其所能地做到最好的“近似”。因為這總是包括他們“應該”做的事情，所以很容易假設，作為經理，當他們一直都不正確理解時，他們選擇不按照他們的要求去做。我希望這有意義嗎？溝通問題幾乎是企業所有問題的中心，而我們大多數人都忘記了溝通的責任在於溝通者（YOU），以確保消息既被接收又被理解-只是請他們向您解釋一下他們所擁有的用自己的話做！

• 要保護自己。組織文化很少讓員工參與，因為99.99％的組織文化是基於責備的。在這裡，您有機會成為團隊中的“傘”，使他們免受每天從高處掉下的垃圾的傷害。當您執行此操作時，您的團隊會看到您正在這樣做，試圖保護他們，並且會感激不已-希望您和他們的隊友/同事都能加倍努力。

• 說實話。向團隊的其他成員詢問如何處理它的反饋（取決於它是私人的還是公共的，但公眾大聲喊叫您關心）。詢問他們可能如何做到。詢問您如何以團隊合作的方式學習。最重要的是，傾聽（頭腦中沒有任何議程或藉口），並感謝他人勇敢地將自己的頭放在欄杆之上，以表揚自己。然後從中學習。

您會沒事的，如果我能以任何方式提供幫助，我很樂意通過PM