我假設您是該團隊的經理？

那麼，很抱歉，但是從您寫的內容來看，您似乎是問題的很大一部分。

如果出了什麼問題而又因為每個人都以為別人在做某事而無法完成某項任務，那麼主管經理的反應就不應是“嘆息，現在完成項目[讓我一個人呆著]” ，而是質疑如何發生，如果可以改善溝通，也許您應該實施任務管理系統。

如果您的團隊中的一個成員不想做出決定，不要認為關於如何避免這樣的成員，思考如何與他們合作並嘗試了解他們。也許他們會很樂意提供意見，只是希望您正式簽署？也許他們會生氣，因為儘管經驗豐富，但他們的薪水仍然很低，沒有得到晉升？您的-（CYA）模式。作為經理，您應該努力工作，並思考正在發生的事情，如何提高士氣以及一旦注意到這一點就應該進行哪些更改。

斯科特·亞當斯（Scot Adams）創造了“暴風雨”一詞，這是一個活生生的例子。

這純粹是一個文化問題，可以通過稍微改變語調來解決。

阻止它的唯一方法就是給它加上污名。

一點口號就可以走很長一段路。 strong>我對藉口不感興趣，對解決方案不感興趣

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• 我們對怪不感興趣，我們需要解決這個問題。
• 發生錯誤，重要的是我們如何解決它們 >

如此之多的人非常害怕受到指責，以至於他們不敢冒險。扭轉這種狀況的唯一方法是承擔獎勵風險，而不是容忍膽小。

不要不允許逃避職務。

他們：我只會按照您薪資等級上的人告訴我的去做！

您：我是在告訴您要做出決定

這是一些領導力的體現。如果他們不想承諾，請注意缺乏合作。使痛苦點缺乏承諾，而不是錯誤或錯誤。讚揚冒險！

如果有人試圖將手指指向別人的錯誤，請告訴他們：

至少鮑勃想出了一個主意並冒險了，你做了嗎？

如果有人通過電子郵件向您走來，請說：

您為什麼要等到現在才來找我？

不要嘗試在HR級別上做到這一點。 人力資源不是您的朋友

像對待成年人一樣擔負成年人責任的人對待您的團隊。如果需要的話，請拿出口袋鏡子，並讓他們看著裡面的鏡子，看看誰應該受到指責。躲在場外會讓團隊失敗。獎勵大膽。

您描述的第一種情況（愛麗絲，鮑勃和查理的一個）似乎與您提出的問題和第二種情況（有關避免決策）有很大差異。

第一種情況看起來像是明確的管理失誤-經理工作的最主要方面之一是確保團隊中的每個人都知道他們應該按照什麼順序做什麼。如果人們對誰在做什麼，什麼時候到期，他們在等待誰，誰在等待他們等感到困惑，那麼唯一要責怪的人就是他們的經理。

第二種情況更有趣，我將進一步解決。

如果您是他們的經理，則需要打破決策恐懼的循環。一種開始的方法是創建一種“安全”的方法，使人們能夠適應決策，同時又要承擔責任。

舉個例子：

他們：...

他們：我只做您身邊的人薪水等級告訴我要做！

您可以針對這種情況說：-好的，我要您簡要寫下X和Y，優點和缺點，並建議您認為哪種方法更好，但是我會做出最終決定。”

這使員工能夠適應決策（通過在實踐中給予實踐的指導）這樣），而不必承擔責任。

如果員工不願提出建議，也不要將其作為正式任務的一部分。相反，當您見面回顧他/她的文章時，請他們提出建議。

假設您同意他們的建議，請做出您的決定。如果結果成功，則為該人做出的決定給予稱讚和稱讚。 “鮑勃，選擇X很好，這似乎是正確的選擇”。如果事實證明是錯誤的選擇，那您就應該怪罪，因為做出最終選擇是您的責任。

您是經理嗎？如果是這樣，這是您的錯。

“嘆息，現在完成項目”的響應很微弱，問題已經持續太長時間了。現在該告訴您的團隊該怎麼做，如何做以及何時完成它。忽略藉口，這取決於您做出決定。如果這包括因為團隊中的所有人都是藉口而對團隊中的某人進行裝箱，那麼就這樣吧。

清除日誌卡紙。

“嘆息，現在完成項目”似乎不是一種與項目團隊互動的建設性方式。

如果您是項目經理，那麼制定計劃是您的工作（與團隊合作） ），確保清楚地概述任務並達成共識，理解依賴性，並且團隊有定期的機會就進度和阻止者提供反饋。

管理項目始終是問與答的結合，但應該始終以協作為基礎並創建一種信任的環境，在這種環境中“失敗是安全的”，這裡沒有怪罪文化，而是專注於持續學習和建設性的問題解決。

即使說“您決定”也可以某人該做什麼，而不是問“好，需要完成此任務，您根據自己的專業知識會怎麼想”。讓人們感到被重視和欣賞，然後您會發現他們承擔了更多的任務所有權。

如果任務超支了，那麼項目經理應該能夠儘早採取行動，並鼓勵團隊告知他們是否有阻礙他們前進的障礙物。如果團隊成員遇到問題，請盡力為他們提供支持，而不是指責他們，否則，您將創建不信任和孤立的環境。

按項目的性質，項目往往具有很高的聲譽。不確定性的程度，因此應該始終預期會出現風險和問題。

我建議您舉辦一個小型研討會來概述未完成的任務，首先對您對未完成的任務有一個了解任務，並謙虛地要求團隊貢獻自己的思想以建立每個人都認同的計劃。

根據我的經驗，隨著時間的推移，團隊將與經理的期望保持一致。簡而言之，原因是，如果您按照經理的期望去做，自己的職業前景就更好。如果您培養一種注重自我完善和良好的錯誤文化的文化，而不是在犯錯誤後指責，那麼隨著時間的流逝，您的團隊將改變他們的行為。

就此特定案例而言，我很遺憾地說，您必須首先調查自己作為經理所能做的事情。如果一個小問題導致項目延遲一個月（！），則在項目管理文化中似乎存在根本上的錯誤。作為經理，必須有兩種參與方式：您要么沒有註意到一個月來一直在發生什麼事情，要么在那段時間內一直沒有做任何事情（至少沒有做任何有效的事情）。兩者在管理上都不能很好地反映出來。

下次在這種情況下，安排與您和所有相關人員開會，讓他們在您在場的情況下解決問題。即使您的團隊找到解決方案的技術能力超出您的能力，但您在會議室中也很重要。您的工作將是保持會議氣氛的平靜和真實，使您的團隊以一種您可以理解的方式來解釋他們的觀點，並且-如果您的團隊在沒有您的情況下無法解決問題，-最終決定前進的道路。但是，如果您認真聆聽​​並適當地主持討論，則很有可能您無需自己做出決定。

在當前項目的背景下促進錯誤文化的一種好方法是安排一個驗屍會議，在其中分析當前項目的問題。如果從您犯下的錯誤開始，並討論如何在將來的項目中避免這些錯誤，那麼您的團隊將更願意討論他們的錯誤。嚴格避免任何指責，而應集中精力在下一項目中實施一系列措施。不要在該會議上討論任何團隊成員的過錯。如果您發現需要個人進行改進，請與他們安排1：1的會議以進行討論。

在這種情況下（我以前見過，該死的）一個快速解決方法是定期召開短期狀態會議。我不能強調 SHORT 。沒有人願意參加每週一次的一小時會議，每個人都談論兩個小時來談論他們的所作所為和狗的感覺。

敏捷編程在站立會議中具有很好的概念。

基本思想是，人們不用兩週後就發送郵件，而是有機會快速“哦，順便說一句，任務X呢？”。題。那是會議的全部目的。與某人如何在其分配的任務中解決某些問題的細節無關緊要。僅關注任務的高級狀態以及任務之間的關係-如果有人在等待其他人，則可以在會議上發言。您將必須建立該會議及其文化。而且您需要一個人（您自己可能與這樣一個小團隊一起）來寫筆記，因為任何操作步驟（“鮑勃需要將X的代碼發送給查理，以便他可以開始研究Y”）都需要記錄下來，以便

幾年前，我在一個更大的團隊的不同環境中建立了類似的東西，經過一些調整，我們得出了我仍然相信的版本。對於當前打開的每個任務或項目，負責的人只用幾句話就能說明：

• 當前狀態
• 下一步是什麼 l​​i>
• 任何問題

這可以使它簡短，快速且移動，只需3分鐘，您就可以在10分鐘的頂部完成會議。在大多數情況下，我在30分鐘內與12個人一起經歷了這個問題，但是我嚴格執行了“在狀態報告後將所有擴展的問題或討論移至該位置”的政策。

如果您是經理，則由於三個人中的每個人都在等待其他人做某事而有一個多月的延遲，那是您的錯。並不是說這不是這三個人的錯，而是首先是您的錯。

如果這三個人不會主動出擊，那是的，你必須告訴他們。告訴他們更多他們在沒有您的情況下需要繼續前進的想法-但是請注意，如果在沒有諮詢您的情況下做出決定，那麼這些決定可能就是您不同意的決定，您將不得不接受。

也許最重要的是，他們每個人都需要知道，如果沒有取得進展，他們就會可以並應該找您。

使用項目經理和任務-進度列表來執行項目。讓他負責指導進度，如果他們完成任務，給他獎勵，如果他失敗，則不給他任何獎勵。這將使他有理由利用自己的權威來推進任務。

管理人員應該能夠管理其員工。如果他們不能有效地管理團隊，那麼他們就沒有管理。