這是所有者的問題IMO。現在，他看不到Joe繞過結構的能力對其餘業務產生的影響，因此，他協助實現了這一目標。

如果我是你，我建議安排與所有者開會，並解釋說，儘管喬是一個很好的團隊成員，但他拒絕遵循約定的流程會對團隊造成破壞，因此不利於整個企業。

底線：老闆要么在乎有關喬有自由統治的更多信息，在這種情況下，我看不到解決問題的方法，或者他可以看到您的職位，並會採取措施使他與時俱進。我認為這不是您可以直接解決的問題，因為即使您有明顯的資歷，喬也無視此事。

把自己放在喬的鞋上：

• 您在這里工作了10多年了
• 您擅長於自己的工作
• 直接與所有者聯繫，滿足他的要求，等等。
• 現在，這位新經理“時髦”，“新浪潮”等正在出現，並告訴我該怎麼做。
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• 我不在乎這些新技術，新結構等...之前效果很好，為什麼要更改？

所以基本上這就是他的感受，並且您不能以純粹的管理者的身份來對待它；您必須理解他是一名高級開發人員。

我建議做什麼？

我認為重點是提出逐步的步驟。首先確定您的所有弱點要“解決”：

• A-不在空缺
• B-不參加團隊會議
• C-打起來老闆直接繞過了整個過程
• 等...

然後慢慢地（經過幾個星期）就選擇了兩種選擇（比如說A和B），然後在這些行中說些什麼：

嘿喬，我們確實需要您加入團隊，您是核心成員（稍微拍一下他）。 我們需要您的專業知識，並且需要更頻繁地同步。我注意到您在團隊進行交流或參加團隊會議時不使用Slack；您能否至少請其中之一？這樣可以改善團隊合作精神，我們我們都將非常感謝。 *（基本上給他力量/選擇，讓他認為他選擇他可以做的事。）* 我我知道您不喜歡這些（慈悲）; 我們只是在試圖簡化流程，並使所有人同步參與。

這裡的重點是，首先將團隊合作作為重點，並且您了解他，請不要讓它像是來自您的，也不是像您個人的寵愛。通過選擇參與流程讓他參與流程。

一直要求A + B，直到他做一個，然後繼續使用B + C（或A + C，具體取決於他的工作），等等。會感到參與進來，而且會變得更好。

如果他做了0次努力並且100％固執，則IMO您沒有太多選擇，但是將其升級到老闆並嘗試在會議上與老闆+喬交談以清除問題。

因為[Joe]在公司工作了很長時間，所以他傾向於忽略規則，流程甚至公司結構。他之所以放棄，是因為當他需要豁免，決定或任何“不標準”的東西時，他可以直接向擁有人尋求賠償，並當場批准。或者，他只是忽略了自己不喜歡的東西。

這裡有一個固有的問題：喬不是團隊合作者。如果每個工程師（不論資歷如何）都在奔波並做自己的事，那麼一家150人的公司就無法擴大規模。有人可能會爭辯，因為喬拯救了您，應該離開他。但是，如果喬無法與團隊中的其他成員進行協調，那實際上是在阻礙9個人的工作。除非Joe可以參加1個人表演（並且您可以解僱其他9個人），否則他需要學習與團隊合作並在流程和規則的範圍內。如果他不喜歡現有的流程和規則，那麼他應該使用自己的力量來更改它們，而不是無視它們。

我在上一本書中曾與一位“喬”一起工作過公司。他是一家頗受歡迎的初創公司聘用的第一位工程師，並直接與聯合創始人聯繫。但是隨著公司規模的擴大，他也忽略了流程，並且在新的組織結構中工作有困難。足夠多的人抱怨他，聯合創始人最終讓他負責R&D部門，並允許他為團隊挑選工程師。他領導R&D組的效率很低。 1.5年後，他們沒有進行任何有意義的研究，他最終離開了公司。他的團隊被解散，並被工程部門吸收。這個故事的寓意是，像“喬”這樣的人對公司來說似乎是一種資產，但他們屬於結構較少的小型公司。他們更喜歡早期創業公司的狂野西部。他們無視其他員工之間意見分歧的規定，從而阻礙了公司的發展。

我建議與喬談談他的行為如何使他難以與他協調並阻礙他的團隊工作。最好與所有者交談，然後將Joe置於所有者的一人小組中。

將他提升為特工。

我的理解是，此時他的身份獨立於團隊，他的流程獨立於團隊，他的工作分配獨立於團隊。他並不是團隊的真正成員，也沒有令人信服的理由。同樣，他被公司/所有者高度評價為僱員。

您已經嘗試過更改使他與團隊分離的所有內容，但是這沒有用。使他成為您的團隊成員的唯一一件事就是組織結構圖。因此，請嘗試更改組織結構圖。

理想情況下，您可以與他和所有者交談，以使他得到特殊身份的認可，並可以填補自己的專門定制角色。如果這不起作用，只需在您的團隊中使他的職位與眾不同即可-他在您的團隊的組織結構圖中，而您是他的經理，否則他是他自己的團隊，如果可能的話，還可以帶一些頭銜來結束“”為什麼我喬不在時必須做XYZ”。

在您的團隊中，有2個人中的1個人將這家公司從一個想法發展為150名員工。與其思考如何讓他服從您，不如思考如何利用他久經考驗的能力為您的公司和您的個人利益發展小型項目。這比讓他成為團隊成員要難得多-正如其他與這種員工一起工作的人所建議的那樣，這幾乎是不可能的。

讓他扮演虛構的R&D角色（就像在一個答案中的軼事）只是讓他離開是有效的但是短視的。想想沃茲（Woz）-在喬布斯（Jobs）的領導下工作期間，他與他人共同創立了世界上最大的公司。但是，如果沒有適當的領導才能開展工作，就再也做不到。

有些人擅長創辦初創公司，但不擅長在結構化公司工作。但是考慮到相同的結構化公司支付數百萬或數十億美元來購買由這類人建造的小型初創公司，這讓他們變得愚蠢。

嘗試與他一起在您的公司中建立有價值的初創公司。如果可行，您將收穫很多時間。如果沒有，鑑於喬的職位和首席執行官的尊重，您可能不會放過任何東西。無論如何，您的團隊和與Joe的關係都會更好。對於X，我開始理解，他的潛力被濫用-這是一種錯誤分配的資產-就像是放在賽馬車中的賽馬或在Rebels HQ舉行的Han Solo（使用為首席執行官的利益量身定制的示例）。

請讓我與他合作，找到一個創新的附帶項目，他（在我的監督下）可以嘗試將有限的資源發展成為更大的公司-就像這家公司成長一樣。最好是它可能會破壞我們的作案手法-蠶食自己的業務比讓一些新的晦澀的競爭對手向我們做生意更好。 。每個聰明的公司（不僅是Google）都知道，一個人有足夠的時間並在正確的時刻獲得足夠的資源會破壞整個行業。

這不會干擾我的團隊工作-事實上，這會干擾也使我的團隊工作和士氣更好。因為Joe大多是自我管理的，所以也不會使我的截止日期受苦。

我很確定Joe除了接受團隊中的嚴格程序並開始服從這些程序外，他還將更喜歡這種方式。 “

-

我不是英語母語人士，所以請糾正所有錯誤。也請刪除對您的CEO而言“太多”的例子。暗示他不聽從的微妙建議，因此請仔細考慮是否需要。如果您無法通過經理將其傳達給CEO，請將此想法帶給Joe。

這是問題所在。喬是對的。他是對的只是令人討厭。

• 喬已經做了10年了。
• Joe具有使公司受益的做出選擇的行之有效的記錄
• Joe具有做出所有者認可的做出選擇的行之有效的記錄

Joe不想登錄到Slack。沒關係。使他能夠找到一種交流的方式，這可以使您和他倆都獲得所需。有鬆弛的飼料給他發電子郵件。在此示例中，閒聊之類的聊天程序可能是一種很好的溝通方式，但它們也可能導致生產力下降。太多的人期望得到即時答复，或者我們將其視為有人在場的“標誌”，因此可以與他們交談IRL。也許他不想處理。也許您可以弄清楚為什麼他不想懈怠並提出其他選擇。

請記住，您應該為團隊提供支持，而不是對其進行控制。因此，您必須找到一種使其工作的方法。他有10年的工作經歷，得到了公司和所有者的認可，公司因此而蓬勃發展。如果我是業主，我會做很多事來讓喬高興，因為他在這裡已經很久了，表現出了忠誠和成功。

晉升Joe

即使我對他或他的工作表現沒有任何個人問題，也正在團隊中造成一些壓力（“為什麼喬不這樣做，我為什麼必須做XYZ t>

因此，簡而言之，喬並不是真正的問題，這是其他團隊成員的態度。這並不是說他們沒有道理。他們可能是完全有道理的。畢竟，規則就是規則，而喬是同行。

簡單的答案是刪除該理由。將Joe提升到真的規則對他不適用的位置。例如，他可以擔任首席科學家或副總裁。

您甚至不必付給他更多錢，也不必更換他的工作。只是標題應該使仇恨者保持沉默。如果他的魯ck行為破壞了某些事情，組織結構圖上的虛線將使您免於承擔任何責任。

所有者認為Joe具有特殊的價值。使其正式。

該團隊成員不認為您的新穎性和重組（例如使用Slack代替電子郵件）是有用的，並將其視為不必要的浪費在實際工作上的時間。

他可能是錯的。根據您的經驗，他可能至少也部分正確。其他團隊成員可能會分享他的觀點，但害怕如此公開地表達出來。他之所以這樣做，是因為他感到自己更有保障。

您需要說服他，也許還可能說服更多的團隊，使您對工作重組的建議有用且重要。您需要說明為什麼，為什麼要更改，這些更改如何使工作更有效率，以及為什麼以前不需要這些更改為什麼現在需要它們。還認為您的某些建議可能沒有得到充分考慮。

我的團隊成員之一（叫他喬）自10年前成立以來已經在公司工作了很長時間，比除所有者以外的任何人都更長。

如果他仍在公司工作，則表明他有能力一次又一次地交付服務。

當他需要豁免，決定或任何“非標準”要求時，他可以直接去所有者並當場批准它。

所有者信任他的決定，並希望“ Joe”按照自己的意願交付。

即使我沒有與他或他的工作表現有任何個人問題，這會引起團隊中的一些緊張局勢。

讓團隊了解他作為 該公司的高級成員。

最終，每個人都為他們向利益相關者提供的價值而獲得報酬。作為管理此人的人，您的工作是確保他交付價值，並且看起來他已經在這樣做。如果您試圖與他抗爭，那麼您將

1. 阻止他交付價值，從而使您的工作失敗
2. ，因為所有者是所有者，因此無法正常工作，並稱其為
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與他一起工作。除非他有意破壞團隊，否則請給他留出足夠的空間做他的工作。不要僅僅因為他不使用某些消息傳遞應用程序而引起過大的壓力。

如果讓您的“下屬”自動從您那裡打擾到您，我會深感不安。情況就是所有者的電話，從您所說的話來看，就像他對此感到滿意。除非他再次公開破壞性，否則您無能為力。

這是喬。不是您的Joe，而是其他人的Joe，我和我的團隊中還有Joes，而我正在與大量Joes合作的客戶團隊。

您問過Joe為什麼Slack對他有問題嗎？喬經常有充分的理由遵循特定的程序。這些Joes可能是完成任務的人，如果人們想讓他們遠離完成任務的話，他們可能會很固執。

這聽起來似乎很苛刻，但是是的，只有一個技術上合格的人如果在合適的時機放任不管，有才華的人有時甚至會使整個團隊失去力量。代表喬的一個合理的決定是提高人們與他進行交流的門檻。對於他通常完成的任務，他可能發現其他人的輸入是不相關的（可能是正確的）。因此，如果Joe不想使用IM進行交流，我會接受。

我的建議是：

• 首先解決最大的問題（對我來說，這似乎是一個高級人員不參加計劃會議）

• 嘗試找出他的Slack存在哪些問題（可能是直接回答的期望和工作流程的干擾）

• 試著弄清他是否確實有一個獨立的問題（例如對自己的職業發展感到失望）-也許他在職業上不再有目標。

關於回答團隊的問題“如果喬沒有，我為什麼必須這樣做？”，您應該清楚地回答，看看喬的工作與他們無關沒有。

我在一家類似公司的團隊領導中與相似的同事一起工作，我嘗試了他們不完全屬於我的團隊。團隊成員資格有點不穩定，有些人或多或少地存在於外圍（我們也有公司的一部分，通常人們是多個團隊的一部分）。

對於一部分該團隊成員的活動屬於您團隊的一部分，尤其是那些與團隊其他成員密切合作至關重要的活動，您在團隊做事方式上必須對他非常嚴格。在他可以單人作戰的情況下，他可以自由地隨心所欲。無論如何，他可能在這類工作上最有用，因為那是他從一開始就做的事情。

我當然會告知他和我的上司我對待他的方式。

這使我處於尷尬的位置-理論上他是我的“下屬”，但實際上他不理我，

那隻是在紙上，但實際上您擁有喬沒有權力。如果您無權控制他，那麼無論您的合同怎麼說，您都不是他的老闆。您必須了解，只要Joe得到自己支付薪水的所有者的支持，您就無須做任何事情。

您不會不同意Joe，他得到所有者的支持就是法律。違反法律/信仰是犯罪。顯然，您經常違反喬的意願來違反法律。

管理您的團隊，就像喬是您的直接經理一樣。讓他開心，以便主人稱讚您。在組織中唯一定義對/錯的是權力，不幸的是，您輸掉了權力之爭。

...例如，我們決定使用Slack進行通信，警報等。他大部分時間都不會打擾，並且堅持要求我們打電話給他或在需要時給他發送電子郵件...

只要Joe得到了所有者的支持，解決Slack就是你自己的錯。喬（您的事實經理）尚未批准您的想法。請按照喬的確切要求去做。

或者我們每兩週舉行一次全團隊的工作計劃會議，但是他再也不為所動，因為他說他知道自己要做什麼

再次，您是否要求Joe召開為期兩週的例行會議？

請注意，Joe必須為公司做出重大貢獻，使其成為150名+公司。所有者對他有信任。請感謝喬為您當前的工作所做的貢獻。

通常這與我和我​​的團隊的決定背道而馳-例如，我們決定使用Slack進行交流，警報等。他在大多數時間都不會打擾他，並堅持要求我們給他打電話或在需要時給他發送電子郵件。或者我們每兩週召開一次全團隊工作計劃會議，但是他再也不為所動，因為他說他知道自己該怎麼做。

實際上，這裡聽起來有兩個問題。一是您關於不合格品的例子聽起來很虛弱。在您的位置上，如果您堅持使用閒置時間而不是電話，那麼我也不會去所有者辦公室。我的意思是，如果Joe認為他可以用電話呼叫代替鬆弛，那麼為什麼要首先使用鬆弛？如果電話確實有優勢，您可以突出一些優勢，甚至說服所有者。

第二，如果問題是喬拒絕任何事情並且他從所有者那裡得到備份，則無論如何您都無法做任何事情。這裡的主要問題是，這會破壞您的權威，因為員工看到您無法影響任何事情。解決的辦法是去找老闆談這個問題，以便他要么停止破壞你的權威，要么你去找另一份工作。

簽出管理器工具“柯基故事”。

TL; DL：通過定期提供持續的建設性反饋來做好經理的工作，這是處理與老闆關係密切的無效的長期直接報告的唯一方法。 -on-1，記錄Joe在合理的時間段（> 6個月）內的表現，明確的目標是讓他重回正軌，成為一名高效的團隊成員。做完功課後，解僱絕對是您發揮自己的角色權力的絕對不得已的方法-坦白地說，這時您還沒有。

問題是您為喬找了太多藉口。如果期望他遵循與團隊其他成員相同的規則和程序，而您是他的經理，那麼執行這些規則就是您的工作。喬在公司任職的時間比您久沒有關係。如果不這樣做，可能會削弱您在團隊中的地位。

您需要與Joe坐下來，討論您對他的期望以及您認為他是哪個領域沒有交付。如果他沒有進行必要的更改，您必須願意作為他的經理採取紀律處分。我認為您沒有理由需要其他任何人的參與，除非出於某種原因您沒有與管理者相關的實際權限，這完全是另一個問題，需要解決（您無法有效地解決）

這裡唯一的其他選擇是以某種方式重新定義他的角色，這樣他就不會遵循與團隊其他成員相同的規則和程序。但是，這樣做可能會很棘手/很危險，我不建議這樣做。

最後，如果Joe在上述任何過程中都遇到合法問題，則應將其帶給整個團隊並進行工作一起出去。簡單地決定不親自跟隨他們是沒有任何藉口的，特別是從團隊的一名資深成員那裡，他們應該樹立一個積極的榜樣。