我應該向經理建議採取什麼行動？

請先與您的經理討論此事。他們可能對您承擔的責任有深刻的了解。如果您的經理不知道，建議與您的直屬經理和執行總經理舉行會議。

陳述您的擔憂為：

• “我的理解是我應該在此項目中提供技術領導，但我擔心我的建議沒有得到注意。我不確定我在該項目中的職責是什麼-您能說明我應該如何處理嗎？我向X經理提出了問題，但他們目前尚未解決。我不知道我應該扮演的角色。“

希望您已經在記錄與X經理的所有溝通（也許問總經理和/或您的經理是否希望您在所有通訊中復制它們嗎？）。

詢問將來如何記錄問題。

您需要讓EGM意識到：

1. 經理X顛覆了他們的願望
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2. 您正在嘗試並積極地嘗試幫助該項目，但受到經理X的阻礙
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總經理似乎希望您參與該項目。您需要以建設性的方式進行跟進。對於高級專業人員來說，“哇，我想辭職，我聽不到”不是那樣。

第三個選擇是通過與Manager X的電子郵件記錄所有技術建議和缺陷。這使它們處於控制之中，但是如果您有證據表明這些問題已引起他們注意，則使它們承擔任何缺陷。這將是技術顧問在項目中所扮演的角色。如果您不確定這是否會履行您在本項目中的義務，請要求與執行總經理澄清您的角色。

在我看來，您被帶到這裡的一個可能原因是給Manager X足夠的繩索來掛自己。如果項目基於您的建議之一而遭到拒絕，您可以在1月2日下午3點返回電子郵件，並說這是目前的一個問題。然後進行重組，您的公司不再擁有Manager X，或者將這類項目定期分配給具有技術專長的人員，以查看問題的出處。

從字面上扮演您的角色

我在該項目中所扮演的角色是審查合同進行的工作，確保其技術熟練，並在發現錯誤或遺漏的地方請求更改。 p p>

您的角色是“請求更改”

具有“更改請求”的正式報告

具有項目經理之類的總體摘要。如果您認為整個項目有風險，那就這樣說。 “基於未解決的技術問題，整個項目處於風險之中。”

• 摘要/標題：
  • 請求日期：
  • 請求狀態：
  • 解決日期：
  • 詳細信息：

頂部有未解決的請求，底部有未解決的請求
這不僅突出顯示了未解決的請求，而且顯示了您正在做的事情

如果您想直接獲得狀態列表“被經理X拒絕/解僱”

您基本上是沒有直接權限的主題專家。只需根據您的專業知識進行報告，然後讓有權限的人員決定如何管理。

這個項目聽起來太混亂了，以至於我什至都不想直接授權。在我看來，即使您確實擁有某些直接權限，Manager X還是能夠勝任該項目。我寧願擔任主題專家角色。小心您的要求。

至於：

[2]我並不認為與外部承包商的所有通信都通過一個聯繫點是不尋常的

不是您的工作-您尚未（尚未）負責協調供應商的通信。經理X應該為您提供狀態。

您需要特別注意的地方是，該項目已經完成，並且由於設計缺陷而受到傷害。您的報告可以用來表明公司了解設計缺陷。但這又不是您的問題。您的任務是審查合同進行的工作，並確保其在技術上精通而沒有直接的權限。

我在該項目中的職責是審查合同進行的工作，確保其技術熟練，並在發現錯誤或遺漏的地方請求更改。

“確保”，您的意思是您對技術熟練程度負責，然後您被要求在沒有必要權限的情況下承擔該責任。

如果“確保”，則表示您自己只是一名顧問，那麼您應該樂於接受該項目並放開對控制的需求。記錄錯誤和遺漏，並在您有強烈感覺的地方，在文檔中表達出來。

獲得對責任範圍的澄清。

由於**對X經理過去的工作質量以及他對外部承包商進行的工作進行評估的能力的擔憂，執行總經理要求我參加。

在這種情況下，如果Manager X沒有認真考慮您的建議，請不要感到驚訝-如果是，那麼他首先就不需要它。

顯然，X經理如何運行他的項目存在問題，並且您已經清楚地確定了這一點。

此問題是您應向經理提出的-而不是因為被忽略而被從項目中刪除的願望。您被帶到項目中來記錄問題並提供解決方案。您一直在做自己的工作（我衷心希望您一直在記錄您所做的每一個變更請求），現在是時候向執行經理報告情況了。

請不要對您這麼說-這對您的執行經理來說根本不好。這個項目有問題，Manager X一直在忽略您的建議。那應該是您提出的 only 東西。

希望，執行經理可以在將來為您提供一些力量來執行此項目的“建議”，或者開始為您提供其他更重要的項目進行工作。

但是，最重要的是，您需要向Executive Manager提供文檔，以證明您已經提出了這些要求，並說明所有這些要求基本上都被忽略了。從那裡開始，執行經理的電話就是做什麼。

TL / DR ：向您的直接經理和執行總經理髮送一封電子郵件，告知您技術上的問題。

稍長的時間 ：

簡潔：寫一封電子郵件，其中包含您發現的所有未解決的問題。將您的經理放在“收件人”字段中，將執行總經理在“ CC”字段中。 以書面形式記錄您的技術問題非常重要。

根據您的描述，總經理似乎真的相信您的專業知識和建議。如果項目按原樣交付，則總經理會給您留下印象，即在其上貼上“技術認可”的標記，因為從他的角度來看，您沒有報告任何問題。當這些問題出現時（如果不是，則不是），您將成為將要負責的人之一。那時，說但是我告訴過您這個問題！根本對您無濟於事，因為這似乎只是您在嘗試避免承擔責任（此外，事實並非如此）。

現在，您的直接經理有機會將電子郵件視為繞過他及其權限的一種方式。因此，如果直接經理直接面對您，那麼在電子郵件和您自己中保持非常非常鎮定和專業的語調就很重要。它將大大減少與您的直接經理之間的專業關係受到的損害。

您顯然是該項目上的需要，並且不應試圖擺脫它。

許多答案和評論都建議您進行紙質記錄，或者至少進行電子郵件記錄。很好他們是對的，但出於錯誤的原因。每個人都在談論這樣做是為了掩蓋屁股。這是錯誤的角度。您應該這樣做是為了為項目和公司提供幫助。

使建議盡可能地完善，讓Manager X 寫下，使他們不會遵循您的建議。如有必要，請打印出文件並讓他簽名。

是的，這使您看起來像個混蛋，但這是Manager X此時需要的。

關鍵是：您在做對X經理來說，很清楚他正在違反您的建議，並且您正在記錄此事實。這將會或應該使他擔心自己的屁股。

@AlexeyVesnin建議經理X與承包商進行幕後交易。如果是這樣，他此時應該開始變得冷漠。讓他認為您將發現這筆交易並將其公開。希望他會去承包商並取消交易（可能還有合同）

最好的結果是，如果經理X真正團結起來並開始做適當的工作。他會公開獲得信譽，但重要的人會知道該感謝誰。

與您的經理接洽，讓他們決定下一步行動。專業，徹底地列舉您的疑慮。不要自拔，用自己的蝙蝠開始在上級之間召集會議，也不要超過經理的頭。這是處理問題的專業方法。

以書面形式進行操作，這樣您就可以進行記錄並與您的經理交談，並隨時記錄所有問題。如果事態向南，可靠的書面記錄是您的最佳防禦方法。或其他人參與將整個問題分解成更大的問題。

這看起來像是俄羅斯的一種常見情況，稱為“回滾” =）他肯定會收到外部人員的薪水的一部分，這向您解釋了他關於“不參與”的陳述。不用擔心-這不是您的問題。您的職責是進行純技術審查，僅此而已。如果您的經理的經理要求您這樣做-那麼將您的報告從您的手中直接交給他，這是我對您的好建議-我經常遇到這種情況，並且不要被污染通過它-按照我的建議去做。直接將您的報告直接傳遞給最高管理者，將確保您免受“政治上的地毯遊戲”之類的困擾。

我的建議是，您的第一步是協商您的角色，並讓您的經理和執行總經理簽字同意以書面形式陳述談判的角色。

特別是，澄清是

到目前為止，您所做的描述是：“我在該項目中的職責是審查合同所承擔的工作，確保其在技術上精通，並要求在發現錯誤或遺漏的地方進行更改。”

我建議您需要更改，因為除非您有權進行適當的協商或指導更改，否則您將不負責確保工作在技術上熟練。您可以“請求”更改的聲明表明您沒有該權限-假定具有該權限的人是“經理X”。沒關係-至少這意味著您不應對他的行為負責。

我建議您要求聲明您具有權限-作為獨立評估者-可以訪問您所擁有的所有相關材料需要進行評估（以及適當進行評估的責任）。這似乎是顯而易見的陳述，但最好是書面形式。

因為，顯然，您要檢查合同執行的工作，大概需要在某個地方報告該檢查的結果。您的報告

• 引用您已查看的材料或文檔很有意義。大概包括要求說明或工作說明（由您的雇主提供，作為承包商的工作基礎），以及合同可交付成果；
• 闡明任何缺陷（比“錯誤或遺漏”，因為它也可以解決您確定的非功能/質量問題；
• 提供建議以糾正或糾正這些缺陷。

您需要澄清將報告發送給誰。至少需要將副本以及“ X經理”發送給您的經理。

執行上述操作可確保您的建議依據清晰明了，並且您不承擔責任

從此處開始，您需要您的管理層澄清（書面形式）對您的建議負有責任的地方（大概是“經理X”）-無論您的更改是被拒絕還是被接受-

我建議，為了允許“經理X”有效地進行管理，請他不要進入批准鏈以得到他的回應。這也意味著您實際上不會認可他的計劃。但是，您將需要處於已批准回复的分發列表中，並可以據此進行歸檔。

隨著工作的進行，您大概對後續結果具有可見性（或沒有） ）的建議。對於已執行的建議，您將能夠評估您先前報告的關注點得到解決的程度。

對於不斷出現的關注點，您將能夠引用/重申/等您以前的建議以及對他們的任何書面跟進（或沒有跟進）。並根據需要提出更新的建議...將貫穿同一報告鏈。