我認為@Neo在記錄和關注事實方面提供了可靠的答案，但我也認為您可以進一步採取這一措施。簡單地記錄/指出Bob的實現不起作用可能會幫助您保護自己，但是並不能解決最終問題（Bob的代碼已損壞）。

基本上，您有機會支持Bob並將其轉變為你們倆的學習經驗。

您的老闆在鮑勃向您求助時，指示您幫助鮑勃。最終，這意味著幫助Bob成為您工作的一部分。您正在提供Bob解決方案，而他對這些解決方案的實現不起作用。在一定程度上，您有責任幫助他成功。您可以採取一些措施來糾正這種情況：

1. 在為Bob提供解決方案之前，請確保您理解真正的問題。關注症狀而不是根本問題。如果他要給您解決的症狀，請確保在討論解決方案之前，你們兩個都同意根本原因。
2. 一旦您有了解決方案，請確保 如果他的技術水平不如您，您可能會認為他不知道的事情-如何構建或部署解決方案，如何配置或測試它，等等。確保您的說明是明確而完整的。
3. 在嘗試了您的想法之後，在他有機會之前積極幫助他進行測試，這將使他為成功做好準備，而不必一遍又一遍地失敗。抱怨它是錯誤的。這將使您有機會“抓住”任何問題，然後他才能告訴CTO您的解決方案是垃圾。此步驟可能包括代碼審查或其他實現審查，但絕對應至少包括對已解決實際問題的驗證。
4. 作為驗屍，一旦解決方案終於到位並且可以正常工作，與Bob一起回顧整個過程。在實施過程中仔細研究哪些有效和哪些無效。記錄為什麼你們兩個都必須嘗試5或6次才能一切正常的原因。記錄您的解決方案以及選擇原因。下次他尋求您的幫助時，您可以先查看最後的解決方案，這將幫助你們倆避免一遍又一遍地陷入同樣的問題。
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這聽起來可能像很多工作，但是從長遠來看，通常來說，“正確”地做事更容易/更好，這可以幫助人們從錯誤中吸取教訓，而不僅僅是輕率最快/最簡單的修復。總結：如果要求您幫助某人，則應確保您的幫助確實有幫助，而不只是將想法丟在他們的腿上然後繼續前進。

有人可以建議我應對這種情況的好策略嗎？

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每次您都必須清理Bob的混亂，記錄下來並複制CTO。這似乎不是最好的事情，但在這一點上，我會更關心我在公司中的聲譽，尤其是首席技術官對您的印象，因為您似乎是一個人

請記住在記錄此類活動時，請僅報告事實。無需修飾，CTO可以將2 + 2放在一起。這樣，他將很快看到誰增加了價值，誰在進行更多的“對話”。

現在，只要他遇到問題，我們的CTO建議他應該與我協商。 80％到90％的時間，我都能解決他的問題，並通知CTO我已經為他提供了解決方案。

...

聽他的話， CTO總是會生我的氣，每次都會給我堅決的譴責。關於。我同意dwizum的主張，即“幫助Bob是您工作的一部分”，但我將進一步走下去。您實際上是鮑勃的領導。您的CTO不想簡單地給鮑勃一些建議就走開。他希望您負責確保正確完成工作。我對此非常確定的原因是他繼續將Bob引向您。如果CTO認為您是問題所在，那麼他就不會這樣做。

從CTO的角度考慮。鮑勃進來，說他有問題。 CTO沒有時間給鮑勃。他派他去找你。您給他一些幫助，Bob沒有得到幫助，但又回來給CTO打電話。 CTO只是希望您能與Bob打交道，並從頭開始。他不想和Bob談論他的問題。他只是希望工作能夠完成。

我認為您應該就這種情況與CTO進行坦誠的交談。基本上，這裡有兩條路徑。鮑勃是一個人。他憑自己的功績成敗。 2.您擁有結果，並負責確保Bob所做的事情是正確的。 CTO似乎希望使用後一種選擇，但並未明確告知您。如果您和Bob是同齡人，那麼現在是談論升職的好時機。如果您是潛在客戶，那麼您至少應該為此得到認可，並有望獲得補償。我敢打賭，您的報酬已經比鮑勃高。

在編寫代碼回顧鮑勃的工作時，您沒有發現問題嗎？ 您確實執行過代碼檢查，不是嗎？

在測試Bob的工作時，測試是否可以識別失敗？ 您確實執行了自動化測試，對嗎？

在進行代碼審查之前，沒有任何東西可以投入生產-或真正可以進入開發團隊之外的任何人都可以看到的測試。實施代碼審查流程並堅持執行。當Bob所做的事情與您討論的不一樣時，您會在代碼審查中找到並由您或他對其進行重新加工，直到可以接受為止。對他的工作質量負責；他是。任何程序員都應該能夠嚴格評估其工作質量。責怪你他做得不好的事情是不專業的。

這裡已經有一些很棒的想法，您應該考慮一下。這是另一種想法。當您為Bob提出解決方案時，您可能會與Bob坐下並與他進行一兩個小時的配對編程，而不是將其交給其他人，而不必進行其他工作。可能只是確保他有一個良好的開端的一種方法，或者可能證明在此過程中，您自己對問題有了更深入的了解。

組織經常避免結對編程因為他們認為兩個工程師處理同一段代碼很浪費。但是有統計數據表明，避免錯誤的節省超過了“浪費”一位工程師的時間。如果您認為可以這樣做，則可能想複習有關結對編程的文獻，以便可以通過CTO進行論證。

您已經在這裡得到了一些很好的答案。我有幾個補充：

在教學或向Bob提供解決方案時，請記住，我們並非以相同的方式進行交流或學習，因此您以某種方式進行教學您覺得鮑勃可能無法理解。找出問題的一種好方法是讓Bob重複您用他自己的話給他的任何指示或信息，以確保他正確地理解了您。

另一種可能是個好主意的事情是讓第三方參與進來，最好是一個公正無私並擔任鮑勃和您的調解人或顧問的人。最好將第三方視為Bob的專業人士，以使Bob更加自在。

小組動態與您和Bob只是兩個時的情況大不相同。現在，您是給予者，他是接受者，或者您是老師，而他是學生-無論哪種方式，這都不是親密，聯繫或安慰的秘訣，甚至可能導致笨拙而足以阻止他聽

在小組設置中，Bob有機會與第三方確認身份，甚至可以從他或她那裡得到一些提示。這為第三方提供了樹立榜樣的可能性，使他們可以提出問題，解釋所學內容，甚至可以對使用新近獲得的知識的創造性方法進行理論化的研究，以證明它可能會有所幫助。

美分。

作為C級經理，如果持續時間太長，我會解僱你們倆。公司的所有員工必須共同致力於實現公司的目標。 CTO關心實現公司的目標，他要求您幫助Bob，所以他想要的是幫助您Bob並解決問題，並且他希望您能夠做到。他不在乎應該責怪誰。他很生氣，因為問題尚未解決，而不是你們兩個都解決了，您是在浪費他的時間來爭吵。這適用於你們倆，因此成年人之間就應該自己解決。