題:
看到我工作的“真實”成就
Chris C
2012-04-17 00:14:18 UTC
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我是我工作領域(網絡編程,四年)的初級員工,所以我的日常挑戰通常是技術性的,而不是管理或後勤方面的。我認為在您擔任更高級的職位之前,後一種工作不會佔據中心位置。

在某些情況下,我希望實際上將自己的工作視為真正的工作。目標客戶的“成就”或真正的遊戲改變者。我為所解決的每個令人煩惱的錯誤都得到了積極的評價,但我幾乎沒有註意到結果,例如部門內部產量的增加,或特定客戶的轉化率或銷售量的提高。我覺得我的工作可能會因為只是另一個網站的完成而迷失了。

在大多數地方,按時完成產品是成功的最低要求。為了給人留下深刻的印象,您必須做的不僅僅是最低要求。但是,很少有客戶跟我們的經理進行跟進,說我們的工作如何取得積極的長期成果。我沒有得到那條新聞的結尾。沒什麼“猜測,我們的客戶X在進行新的重新設計後,將增加15%的銷售額”或“我們的電子郵件廣告系列為Z公司帶來了200個新客戶”。

我目前正在尋找其他公司要換工作,在採訪中,我想讓我印象深刻的是談論某個項目如何使客戶受益,而不僅僅是談我在項目中所做的技術細節。初級工人似乎很難過嗎?當與我的工作相關時,我應該如何與經理聯繫以獲取業務指標?

你有做設計的東西嗎?與良好的設計組合和對任務的一些說明相比,要想量化編程要容易得多,這比眾所周知的困難問題更為困難。
不幸的是,我沒有擔任開發人員的職務,而做了很多設計工作,但是如果有機會進行一些設計工作,我會炫耀它。我想說我的工作是80%的編程和20%的設計。
四 答案:
#1
+14
bethlakshmi
2012-04-19 19:25:33 UTC
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要添加一些已經很好的答案...

有兩種類型的反饋-內部績效和外部影響

作為0中的某人-5年的軟件工程職位範圍,可能並期望​​您的管理層提供給您的直接反饋是內部的,而不是外部的。對於大多數角色(很多例外情況),初級人員不會直接接觸客戶反饋,因為他們沒有直接的職責來解決可能屬於該反饋的問題。這些類型的問題通常大於單個開發人員的貢獻-它們是團隊級別甚至企業文化級別的問題,需要多個人來解決。

在一個完美的世界中,您的經理會綜合為您的團隊提供一些反饋,並根據組織的需要隨時隨地提供給您。我經常這樣做,我的團隊成員包括從大學實習生到擁有20年資歷的人。在這種情況下,經理通常會說“我們做到了”,而不是挑出一個人-因為在大多數情況下,這種工作是團隊合作。即使一個人進行了出色的“保存”,如果沒有團隊中其他成員的支持,他們也可能無法做到。

這不僅可以,還鼓勵您詢問工作的影響力

說“我們如何做老闆?”這是向管理層提出的一個絕妙的問題。希望他們知道他們的團隊做得如何,以及他們的工作對外部世界有什麼影響。如果他們似乎真的沒有塵世的想法,請找一個更大的經理,或者找一份新工作。如果沒有像這樣的更大的經理,那麼您就會遇到危險的跡象,因為很可能是您的公司沒有滿足業務需求,這對公司的長壽並不是一個好兆頭。

關於面試的想法

要特別注意“我”和“我們”之間的區別-在與您的經理的對話以及可能的新工作中。由於您對整體客戶關係不承擔任何責任,並且幾乎任何合理規模的項目都不僅僅是一個人,因此,您不太可能為最重要的成就索取個人榮譽。您絕對可以在團隊中贏得榮譽-“我們的產品做到了X”,“我們的產品以這種方式幫助了客戶”,“我致力於修復會產生這種影響的錯誤...”-這些都是擺放它的好方法

如果我正在採訪我所聽到的範圍內的某人(在現場0-5年,中級個人貢獻者,不負責客戶帳戶,但可能會在錯誤過程中與客戶聯繫修復)-我會一直在尋找您自己所做的事情,那將是日常工作-而不是廣闊的前景。我想听聽特別棘手的錯誤,特別困難的客戶溝通以及您為提高自己的效率並為周圍的人提供幫助所做的事情。如果您向我引用許多有關您的工作如何為客戶節省金錢,時間或增加公司或客戶利潤的指標,我會感到驚訝,困惑和懷疑。如果您給我一些關於產品或您的團隊如何做這些事情的一般想法-獎金,但不一定對僱用決定有重大貢獻。在您的層面上,我希望看到您對如何管理自己的時間,自己的效率擁有絕對的控制權,並且可以通過使整個團隊變得更好而對團隊做出重大貢獻你的存在。

#2
+8
yannis
2012-04-17 01:59:45 UTC
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您將永遠無法完全看到工作的效果,這不是不可想像的。

很久以前,在一個遙遠的星系中,我參與了構建工業ERP的工作。該項目遠非典型的重型ERP,它是一個完全定制的解決方案,可處理從會計到精確監控各種重型機械油位的所有問題。我們之所以稱其為ERP是因為我們無法對其進行更好的描述。

儘管這是一個相當無聊的項目,因為該解決方案幾乎涵蓋了客戶運營的各個方面,因此我們可以您可以想像的每個數據,然後是一些。每當他們推出新產品時,無論是新設備,新培訓計劃,還是什至新面孔,我們的小龐然大物都會監控所有內容,並按千公斤發布性能報告。系統中的每一個細微調整都可以立即量化,而且我們每個人都有一個很清楚的想法,即我們的工作是否對客戶有利。

前幾年,我正在為一家小型初創公司擔任網絡開發人員,該公司絕對不花時間或資源來收集此類數據,或試圖從客戶那裡獲得反饋。當然,我們所有網站都具有典型的自動化分析功能,但是您只能從中獲得很多啟發。與保留舊客戶相比,該公司更著重於獲得新客戶,而管理層從未發現向我們提供此類反饋的任何價值。我們甚至希望獲得模糊的想法來說明我們的工作有多有益,唯一的希望就是客戶直接致電給我們。好吧,它發生了。一次。

最終,您正在尋找的反饋是應該從客戶傳遞到您的公司,然後再傳遞給您的信息。一路上的某個地方,信號可能會在噪聲中丟失,尤其是一開始就很吵的時候。您應該始終向老闆詢問反饋,特別是因為剛開始工作時,尋找自我實現是很自然的。但是,您應該做好準備,使自己永遠無法獲得它,即使在理想的條件下,我們的創造力也很難量化。

不時有人提到他們使用我在隨意交談中建立的網站,而這離我看到我的工作的“真正”成就越近。除非當然發生了特別令人討厭的事情,否則突然之間每個人似乎都記得我參與了該項目,即使自從我在該公司生產那可惡的東西以來已經過去了將近十年。 >

聽起來這很適合我,因為我的大部分經驗都來自於小型創業公司。甚至我們執行的一個“ enterprisey”項目也無法顯示結果,因為客戶端在其中途取消了。要產生影響,必須是一些好消息或壞消息。就像來自Futurama的上帝說的那樣:“如果您做正確的事,人們將永遠不會確定您已做任何事情。”
#3
+6
Dipan Mehta
2012-04-18 14:15:12 UTC
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根據我在該行業十多年的經驗,我仍然發現獲得真實反饋仍然不是正常的事情。這裡有很多事情在起作用。但是您可以做一些事情。

1。 Onus在您身上
告訴我,獲得明確的反饋更多是試圖根據行動來發現自己並弄清楚,而不是人們以明確的好/壞(更不用說定量)來找您了, ,弄清楚歸因於您的貢獻可能會更加困難。但是作為一個職業的一般規則,獲得反饋的責任就在我們身上,然後客戶或管理人員可能就會下降。

2。好的/壞的平衡
好的反饋很少。壞人幾乎總是。您有多少次在餐廳品嚐過美味的新菜,然後趕到廚房為廚師做飯?與此相對,您多久遇到一次服務投訴並大喊大叫回呼叫中心?您將認識到,典型的客戶就像Unix命令一樣。當一切正常時,通常沒有反饋。如果出現問題,您會在一個好星期一的早晨看到一枚意外炸彈。因此,在某種程度上,當您沒有收到明確的反饋意見時,您實際上可能會感到輕鬆一點,因為您從來沒有做過足夠大的事以至於有人會打擾您。

3。您的層級水平很重要
有時沒有得到反饋也意味著您的高層已經承擔了責任。在這種情況下,與高層交談或進行開放的通訊回購會有所幫助。當您爬上梯子時-大多數錯誤將歸您所有,您將看到更直接的視圖。許多公司(不包括較低層級的公司)分享了他們認為會不必要地移動他們的反饋。

4。透明度是改變信噪比的原因
許多組織都有很多看不見的脂肪層。有明確的等級劃分,有責任劃分。但是事情只需要沿著預先定義的路徑行進即可。不管是好是壞,如果您不屬於公司的高層或相關職能部門,那麼您不需要反饋,也不會獲得反饋。大多數情況下,直接詢問客戶或銷售人員可能是最好的選擇-但在許多組織中,這可能是一個不好的手勢或一個完全的禁忌。實際上,在像公司這樣的初創企業中,您總是可以公開討論問題。但這還取決於您主動詢問更多相關人員。在所有方面,(無害)詢問會給您一些反饋的習慣。

5。量化需求系統
在許多公司中,系統本質上是在流程和量化方面進行調整的。當您的核心流程或系統本質上是默認的時,從中生成此信息將很困難,成本很高,有時甚至很人為。正如Yannis所指出的那樣,當系統中沒有任何可度量的開始時,要求量化的度量可能是沒有意義的。但是,如果您的組織開放溝通,那麼尋求明確的反饋就更是默認的形式,您可以從您信任的人那裡尋求反饋。首先要了解項目的總體命運是什麼?哪些要素是好的或有問題的,而我們在時間和預算上做得很好。有時這很容易回答,但是很難衡量。

6。針對期望的反饋
有時候,我們真正關心的是我們有多少工作與更大目標的目的一致。這不同於知道我們是否做得好。我知道在某些情況下,一個年輕人會妨礙自己的工作,他認為本壘打很理想,應該由更多或更多的人來系統地進行。關鍵是,(自我)評估[您的能力水平有多高]與最終用戶反饋[客戶是否對此工作有任何幫助]之間存在差異。只有當您的個人資料完全適合客戶對工作的期望時,這兩個條件才匹配。這看起來很明顯,但在現實生活中很少如此。

7。了解大局面
人們經常在看到明顯的事物時就把事情視為理所當然。您會看到許多特殊部門因為沒有從戰略上參與(或不允許參與)而沒有獲得價值。有時,管理人員,IT人員,甚至是HR人員都站在路旁,人們一直在關注財務和銷售人員佔據中心位置。並不是沒有他們,公司就無法運作,但這不是公司的核心業務。在我看來,很多人應該外包東西-但這並不總是正確的。在其他公司中,相同的功能可能非常有價值。因此,如果您屬於該擴展塢,您將不會期望自己得到太多反饋。如果您從事的工作是您的職能成為核心部門(或控制部門),那麼即使您沒有要求,您也會看到很多反饋。

8。大家都很忙
高層人士總是很忙。他們要么忙於應對壓力以滿足需求,要么忙於夢想和擴展。只有不急於增長但仍然在保持現有客戶方面做得很好的出色組織的組織,在關係發展了一段美好的時光後才真正擁有反饋的渠道。當我們看到客戶突然走出去時,更多時候沒有跡象表明沒有人真正願意去理解他們的問題。當業務的戰略功能成為焦點時,真實反饋本身並沒有涉及業務,更不用說最後一個好奇的傢伙了!

很抱歉,如果時間太長-但我認為這在我見過的大多數地方都是一個真正的挑戰。

#4
+1
JB King
2012-04-18 03:11:01 UTC
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如果您與使用您生產的軟件的人員交談,我可能會問他們故事的細節,以了解您所做的某些更改給他們帶來了什麼樣的影響。我繞開了經理,因為這裡的關鍵是要了解故事的重要內容。例如,我可以想像有人會告訴我:“您給我的程序使此過程只需幾分鐘,而以前是幾個小時!”或“哇,我喜歡現在就可以看到庫存。那裡的功能非常強大”,確實可以吸引我很多時間,儘管如果信息是二手貨或二手貨,則可能不太像

雖然指標可以很好地說明問題,但給人一種令人激動的故事情調,使人們突然覺得自己更有能力做偉大的工作,在某些情況下可能會賣得更好圈子。



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