防止顧問競爭的最好方法是提出一個令人信服的商業案例，其中不包括顧問。根據業務案例，我開發出的要點如下：

1. 徹底定義要解決的問題-不要在問題定義中包括您的解決方案。用業務術語而不是技術術語簡明地陳述問題。例如，“基於提交的錯誤報告，客戶發現功能X令人困惑。這種困惑導致沮喪並減少了對整個產品的投入。”比“功能X的用戶界面在這些方面存在缺陷...”要好得多，因為它從業務價值方面說明了問題。在解決方案所有權方面，這表明您從業務角度理解了問題，這是關鍵，因為這與決策者將使用的觀點相同。
2. 陳述您的解決方案以及其他幾種可能的行動計劃，包括不做任何事情的空案，並為每項陳述成本/收益，這將使每個人從一個較高的角度了解問題所在。 。對於上面的示例，我將不做任何事情，刪除功能X，改進用戶培訓/幫助文檔，重新設計功能X上的UI。這表明您從多個方面著眼於該問題，而不是立即跳入您的寵物解決方案以排除所有問題其他。
3. 展示如何有效地測試解決方案是否消除了問題。這在通過技術解決方案銷售非技術人員方面是巨大的。他們希望確保自己的投資正在奏效，以便您可以給他們具體的參數和衡量成功的方法。如果成功的定義含糊不清，從心理上講，很難接受一個想法。
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關於找顧問的最好的現實世界例子是，假設您去找機械師進行例行檢查。如果您聽到“您的亂碼已被破解。將它們換成800美元。我應該繼續嗎？”您對自己的錢是否花得其所的能力將不會很有信心，您可能會對此表示懷疑。如果您聽到“您的亂碼略有破裂，如果您碰到坑洼，可能會導致轉向失敗。我們可以拭目以待，但這是有風險的。我可以花500美元在裂縫上焊接，但我不相信它會長期運行。它將它們交換出去將是800美元。將它們交換出去是我們確定它們會保留的唯一方法。您要我做什麼？”即使最終的決定是相同的，您也會感到更有能力做出正確的決定。

在許多地方，作為一個注意事項，您將與文化作鬥爭以在此方面取得進展。如果默認答案是諮詢，請不要以個人為己任，而要繼續致力於將您的想法賣給管理層的銷售技巧。當您對此做出不利決定時，請記住，您可能會遺失全局的一部分（例如，由於相互依賴性，失敗的成本可能會比通常出現的更高）或您執行此項目的機會成本，而不是其他事情太高了。

我想知道為什麼如果最終結果是實施了某些您所建議的事情，您為什麼反對聘請顧問，特別是當事後所有人都同意您完全知道正確的做法時。您是否想事先得到您的想法是正確的認可？難道您認為公司正在浪費金錢來支付顧問本來可以免費獲得的建議嗎？

那些外部顧問（是的，我經常是其中之一）為該團隊帶來了更多收益而不是解決問題的想法。他們帶來外部權威和專業知識，這通常會誘使其他參與者改變自己的方式，而不僅僅是對為什麼採取特定行動的邏輯解釋。他們也帶來了方便的替罪羊-如果某人因為同事或同行的要求而改變了自己的做事方式，而事情變糟了，責任就歸咎於改變者，但是如果某人改變了他們的所作所為，是因為高薪的外部顧問說事情變得糟透了，這應該歸咎於顧問。他們還通過花在他們身上的巨額資金證明，管理層真正致力於做出這一改變。

我無法告訴您多少人告訴我“您提出的建議”今天，他們都同意並開始這樣做了？一個月前，我主張這樣做，沒有人會聽。”我向他們保證，這是不會的普遍現象（這是我開始實際回答您的問題的地方）反映管理層對他們技能水平的實際看法。再次。人們不接受您的建議，然後再從付費外部顧問那裡接受相同建議的原因，不，因為他們認為您的技能水平不如您，或者您的建議價值不如它是。

繼續前進，並花點力氣表明您可以自己解決它。如果他們不聽（可能不會），請確保您有機會與顧問緊密合作。您可以告訴他們您所知道的知識，這將提高解決方案的質量，您可以（也可以不）向他們學習，並且當項目成功時，您將與成功相關聯。不要為愚蠢的老管理人員無法理解自己的技術水平或他們的技術問題有多麼簡單而煩惱。您可能是對的，但通常技術問題比技術解決方案要復雜得多。

經驗證據表明，當您知道一個好的解決方案時，您將無法建立團隊共識，這是前進的最佳途徑。除非您一直為不稱職的員工服務並與之合作，否則概率的平衡就是問題在於您的軟技能，尤其是在建立共識方面。這可能是Dunning-Kruger的情況，但是您在團隊合作，共識建立和利益相關者管理領域中高估了自己的技能。

您聲明他們在顧問中聘用的“不是信任解決問題的人”。沒有人是萬無一失的，因此，依靠信任承擔風險。如果存在巨大的潛在下行空間，那麼不將風險降到最低是不合理的。消除冒險信任您所說的話是微不足道的。徵求顧問的意見。缺乏“軟技能”和過分關註解決問題的技術方面可能會促使他們聘請顧問。

高情商的方法是：

不要將您的解決方案帶到小組；將小組帶到他們的解決方案。

將解決方案宣傳為一組利益相關者總是有被拒絕的風險。人們不會考慮過您考慮過的所有途徑。他們不滿意所有可能的替代品都不如。高EQ方法是在任何小組會議之前與一些關鍵利益相關者一對一討論解決方案空間。這會完善您的論點並為您的建議提供支持。仔細研究一下您拒絕的一些可能的方法，詢問您的拒絕推理是否合理。然後提出您喜歡的解決方案，詢問您是否錯過了任何角度，風險或問題。最後問他們是否可以想到任何好的替代方法。與幾個利益相關者一對一重複此操作，直到您確定已覆蓋所有角度並完善了音調。

然後僅與所有利益相關者舉行小組會議，並採用相同的方法；經歷被拒絕的替代方案以及原因。然後提出您偏愛的解決方案，也許有人提出其他選擇，以表明您開放且平衡。

採用這種建立共識的方法的原因很多：

• 人們覺得您已經聽過，並且對所有風險和問題都有全面的了解。
• 人們了解您考慮的替代方案以及為什麼拒絕這些方案。
• 您將學習有關風險和替代解決方案問題的新知識。
• 您將了解哪些風險利益相關者或多或少關心的問題。
• 您諮詢過的某些人覺得自己偏愛首選解決方案，因為您花了一些時間來解決這些問題。
• 有些人會在兩次遇到的問題上有更多時間來考慮您的解決方案；一次，當您直接與他們討論時，第二次，將其帶入更廣泛的群體。如果您的解決方案優於替代方案，則他們可能會確信這是前進的最佳方法。
• 您可以通過說“ Mary指出X可能出錯，而我們可以通過執行Y來解決”之類的解決方案將其表示為組解決方案。

谷歌搜索“情商”帶來了：

對於大多數人而言，情商比情商更重要（IQ）在生活和事業中取得成功。作為個人，我們的成功和當今職業的成功取決於我們理解他人的信號並對其做出適當反應的能力。

您應了解，人們不會被您的方法說服，並且會不願意簡單地信任你。適當的反應是與人們互動，了解他們的擔憂，幫助他們完善解決方案，並將解決方案推銷給團隊，而不是您自己。

我的問題是，假定選擇僱用顧問的人無能。我認為Dunning-Kruger失敗的影響不是您說服人們在擁有可用技能時不使用顧問的嘗試中未成功的真正或唯一原因。假設其他人陷入了鄧寧-克魯格效應，您真的能獲得什麼？這以任何方式幫助您有效地工作嗎？你為什麼還要考慮呢？實際上，如果您堅持認為別人無能為力的想法，就會使您看不到如何改善情況。

首先，如果您的態度是他們只是不讓我認識我我有多美好，然後人們會反感您對他們的不滿，而很少去諮詢您。因此，甚至不要考慮Dunning-Kruger，因為這與完成工作無關。您的帖子對經理的無能很負面。如果我這樣認為，那麼他們很有可能也會這樣做。

接下來，有太多原因需要聘請顧問來聘請您自己的員工來解決與他們對您的想法無關的問題。

首先，您可能懷有很高的想法，他們認為他們不能從日常工作中抽出時間來完成此工作。

第二，您可能沒有提出自己的建議以他們理解的方式提出想法。技術人員傾向於關注技術，管理人員傾向於關注業務需求。您必須要說他們的語言。

第三，他們可能有預算需要花錢，否則明年將無法獲得。

第四，他們可能同意您的解決方案，但知道如果它來自外部來源，則更容易出售給高級管理層。

如果您想為組織的變革做出貢獻，則需要首先開始幫助顧問。請注意，如果您這樣做，您已經做出了貢獻。注意他們如何呈現結果以及您如何實現結果。學習如何像成功的顧問一樣提出想法。

接下來，不要以為做出決定的人甚至都知道您的技能。您的直接上司之外的任何人都有可能不知道您已經具備了他們所尋找的技能。我什至有一些老闆不知道我的背景，如果他們不是最初僱用我的人，而這個任務超出了我為他們做的正常工作。 （但是，如果我希望他們使用這些技能，那麼我必須確保他們知道。）您需要在組織的更高層次上變得可見，請參閱此問題以獲取有關此主題的更多信息：為什麼如此重要在工作場所獲得“知名度”？

您應該歡迎顧問，因為顧問每次提出與您相同的建議，都會增加信譽。

嚴重的問題很少有解決方案，也沒有總是解決到特定的程度。有一些灰色區域。像所有工程師一樣，您想解決問題（很好），但是管理人員也必須考慮風險。

顧問可以減輕風險：

1. 強烈建議他們（也就是說，如果他們搞砸了，這不是我的錯）
2. 可以按合同要求他們提供解決方案，或者可以在僱員被解僱的情況下保留付款。
3. 顧問可以訪問其他類型的專業知識，如果出現意外情況。
4. 現有員工可能具有專業知識，但沒有時間來實施解決方案。
5. 某些經理以前有與特定顧問合作的經驗，因此他們覺得和那個人比較舒服。
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（此問題的每次更新）可以肯定地認為，在該地區缺乏知識的人很難找到可以做到的人。看來您可以提出詳細的建議，但是如果您直截了當，則管理層可能會更放心。

我過去曾見過相同類型的問題。正如Myles指出的，部分問題可能是溝通問題。通常，人們不一定會理解技術人員對問題的描述或適當的解決方案。圖形，圖片和外部支持參考有時會使讀者感到放心。

無論您的溝通技巧如何，我都認為隨著公司的成長，這種行為很難克服。做出決策的高層人員經常討厭做出直接負責的決定。如果他們在您提出的解決方案上冒險，但無法解決，他們要么絆倒自己，要么強大的內部資源絆倒了。

某些人都不可接受。

何時隨之而來的是一個品牌顧問，這似乎代表了專業知識，而這些專業知識有時根本不比內部資源先進，在這方面應該有一個方便的地方。我接受了顧問的建議，其餘的利益相關者也同意了。它包含在一個浮華的文檔中，其中包含大量細節，這必須表示它是正確的。

因此，是的，如果有問題，我們將解僱顧問。

我不喜歡這個，但是我看到太多的to頭交給了不知所措的諮詢和開發團隊，以至於無法抵消這種影響。現在，還有其他很好的理由，例如沒有時間和資源來內部解決問題-甚至根本就沒有一個足夠大的團隊在所考慮的領域內擁有紮實的技能，即使可能只有一兩個人。 p>

我的視線可能有點淡淡...;）

我認為您可能會在這裡忽略成本效益方程式的另一個方面。

聘用顧問的原因很多，其中之一就是簡單地允許內部員工擔任能夠專注於環境的日常運行。
我進入了很多商店，那裡的工作人員知道問題出在哪裡，並且對原因非常了解，甚至已經計劃了解決方案。

進入這些環境，我的主要印象通常是，我被要求提供一個計劃的原因不是因為他們沒有一個計劃，而是因為他們想將其與已經提供的計劃進行比較由內部人員來衡量我的能力。

內部人員通常是日常工作的必需品，並且是出現問題時的第一站。雖然我要解決的問題是經常耗時的事情，但並不是經常發生的事情。這樣，外部資產就可以輕鬆地處理這些資產，一旦完成工作，這些資產就可以安全地放手。
如果他們是能幹的經理，答案可能會讓您感到驚訝，並且與他們認為的您的技能能力無關。

這種情況一直發生在目錄中，估算出顧問在解決方案上花了多少錢（而不是實施解決方案），然後在組織中盡其所能要求加薪。

這裡使用的明顯經驗法則是“更多的費用=更多的卓越”。如果他們付給您更多的錢，他們會更加重視您。