你不要。

繼續你自己的工作，讓你的團隊負責人在他回來時自己整理一下事情。

這傢伙應該很明顯並沒有減輕他的體重，所以讓自然過程在這裡進行。

如果您做任何事情，那麼充其量就可以被標記為辦公室老鼠。

最糟糕的是，人們會監視您的一舉一動，每遲到五分鐘就報告一次，離開儘早，午餐時間很長，計劃外休息或出於個人原因需要安排任何事情。

如果您的目標是真正有效的團隊，那麼淘汰團隊成員並不是實現目標的方法，因為這只會導致衝突，而不是團結。

TLDR

您如何接近團隊領導？ 您不要

專注於您自己的工作，其餘部分留給團隊負責人。對方會上吊或不上吊。遠離這個

根據您對情況的描述，有兩個不同的問題：

1. 您的同事似乎正在從事與積壓和/或不相關的任務缺陷列表。

2. 您的同事正在減慢您的速度，即影響您履行自己的承諾的能力。

ol>

關於＃1：如其他答案所述，這不是您的責任。

我也不一定要假設未分配工作。可能有人接近“喬”並要求他們進行輔助/研究項目。 （在敏捷的環境中（您提到了sprint），任何工作都應記錄在積壓和/或董事會中，但沒有人或組織是完美的。）

“ Joe”也可能是相對的或高層管理人員的朋友；以我的經驗，這種事情太普遍了。讓您的團隊領導的另一個原因是解決這個問題。

關於＃2：如果這會影響您的生產率，那是您可以並且應該嘗試解決的問題。

我建議您一對一地開始並設置一些界限：如果您一次“幫助”“ Joe”超過15分鐘，請說：“嘿，我很想與您合作，但我正在X和Y上工作，我們真的需要在此sprint結束時完成這些工作。“

如果這導致了現場-或者您有理由相信會-那麼也許是時候讓團隊領導參與了。但是，這樣做時，請注意對生產率的影響。在處理情況時尋求指導：您想做對團隊最有利的事情，但是您需要對這件事有一些指導。 （這是優先安排時間使用的問題；不要假設您知道團隊領導和管理層想要什麼……例如，可能會要求您花一些時間與Joe配對。）

我實際上遇到了這個問題，有時在我與 一起工作的人的現有團隊中仍然存在這個問題。 p>

我個人是問責制的忠實擁護者，這就是為什麼我對什麼都不說方法感到困惑。在繼續之前，請記住，問責制並不總是意味著告訴某人他們的工作沒有用，或者他們沒有為團隊做任何有意義的事情。它不必是有辱人格的或人身攻擊的（我必須隨著時間的推移而學習）。有時可能是對優先事項的簡單誤解，對工作目標的不清楚，工作真正所在的領域的弱點，或者喬可能一生中都有自己的私事。

那麼問責制如何發揮作用？最終，我們都在努力實現目標。在軟件中，通常用於解決錯誤，在系統中擴展功能或加固現有產品。對於在公司代碼庫工作的程序員來說，這些基本上是對工作的最低要求。在我看來，如果某人沒有執行任務，不僅對您和團隊都有責任，而且還會浪費公司的資源（時間+金錢）。

根據您所涉及的問題，哪些會影響您認為有意義的範圍：在團隊負責人缺席（或其他情況下）的情況下，誰負責工作並確定其優先級？這是應該和喬一樣負責的人。

...沒有任何用處，實際上使我們放慢了腳步。

這是一個非常重要的聲明，很可能會被視為人身攻擊。

1. 了解喬是如何開始從事他認為重要的任務的
2. 什麼任務 團隊認為他應該繼續從事的工作更重要，更有價值
3. 您擔心他正在做的工作並沒有為實現Sprint的目標做出貢獻
ol>

您需要證明您的擔憂是有效的，並且關注的是工作[未完成]，並且實際上與個人無關。 （如果您真的不喜歡喬，找另一支球隊，或者最終找到另一份工作。與您不喜歡的人在一起帶來的負面影響是不值得的）

他會憑空做出任務並不是什麼要求（當時我們還不知道），在他花了太長時間之後才求助我們，然後最終只是沒有完成。

這感覺就像“不好整理”，因為沒有跟踪正在進行的工作，沒有人問為什麼要進行這項工作，似乎人們專注於其他事情而又看不到衝刺的目標。當喬尋求幫助時，這給了您很小的機會，可以進行更深入的了解，並確定他為何從事這些任務，以及它們與您的工作有何關係。在Sprint中，團隊通常應該對剩下的事情以及積壓的優先級較高的項目有一個好主意（我假設每個人都可以看到）。根據工作，未完成的進行中的工作並不總是一件壞事。例如，如果喬正在研究一種有助於加快數據庫連接速度的新技術，那麼我會說這具有潛在的價值，儘管其他工作的優先考慮可能會排在第一位。開放式溝通解決了此類問題。

最終，團隊負責人（通常）比在其下工作的開發人員擁有更多的能力。團隊負責人不會進行所有代碼審查和簽入。我相信是這樣，因為大家相互理解和尊重，您的同僚將按規定進行工作，並且如果出現任何問題（由於對Y的依賴，我們無法進行X處理），他們會在會議。通過審查每次入住，團隊領導無法對2週的微型管理工作產生任何好處。如果您要對此發表意見，那麼就需要在這裡集中精力，並避免親自攻擊喬-這弊大於利。

同樣，這裡要重點關注的事情是：確保團隊負責人知道這是您的真正關注，並且您不僅僅是在抱怨。每個人都應該在做什麼？團隊負責人是MIA時，誰負責這項工作？與正在完成的工作以及它如何對Sprint /團隊/產品的目標做出貢獻的公開交流。如果您不認為正在做的事情很有價值，因為優先級較高的項目就可以了-這沒什麼錯，但是您必鬚根據事實來論證。

我要補充一點，事實應該說明一切。

我不認為您應該“淘汰”“喬”-但考慮到應該有某種“站起來”，每個人都可以報告過去和現在的狀態。

當您報告自己從事任務1、2、3並修復了X，Y，Z錯誤時，都涉及票8、9、10 ...，並且關閉了三張票中的2張。第三張票？

然後您會看到喬說他正在研究This，That和The Other以及...好吧...這些東西與門票無關，除非通過...並且沒有因完成的工作而關閉門票...

比較應該說明一切。

如果您強調自己所做的事情，...的沉默如果您的團隊負責人注意，關於Joe所做的事情應該很容易聽到。

我認為您應該做的是提交一份活動報告，其中包含您每天完成的所有任務-您可以用一個簡單的原因對此進行解釋，因為您是新來的。

您可以弄清楚團隊負責人是否要您嚴格管理衝刺中的活動，還是他鼓勵解決其他任務，例如Joe所做的事情。

這應該足以警告他有關喬的信息，並確保他知道您已完成的任務而無需說出具體的話。

雖然我喜歡“你不喜歡”的答案；我認為將來這裡有一個潛在的解決方案。雖然我普遍認為，您的領導者的職責是確定誰做了什麼（部分原因是他們可以就錯誤和類似問題諮詢合適的人），這可以

如果您當前缺少代碼審查步驟，則可以將“每週審查”或“進度報告”發送給潛在客戶，並在此站起來報告您所做的工作或其他各種跟踪儀表；這些可能有助於使沒有動力的人得到注意或得到動力。

類似地，聽起來好像您也沒有任務跟踪系統（例如Jira）。 ）（如果您這樣做了），那麼就已經隱式地跟踪了他的進度不足，因為您的領導應該注意到在他名下的票證似乎沒有動，或者票證正在迅速產生，然後失效。在我們的通信服務器（hipchat）中，我們為團隊提供了一個Jira通道，該通道可以使通過它的所有信息脫口而出，例如新票證，狀態更改等。

此外，某人做些unk腳的事情，您可能看不到他的工作的價值，但他很可能被雇用來做這種奇怪的事情。一些人被雇用，不是為了工作40個小時或在基本工作上做得很好，而是為了他們的輔助性貢獻（或被認為有做事的能力。）

在我的情況下，我構建了一個工具（而且可能沒有授權建造）已完全將我們的方法轉變為我們團隊的主要工作，並幫助發現了其他團隊中如此猖ramp的問題，以至於三支團隊共同重構了我們的整個方法。另外，我們的團隊提供了更準確的產品，更好的要求，更好的問題診斷和更早發現問題。我們的任務從幾週縮短到了幾小時。

這樣的貢獻可能是一次在蔚藍的月亮中；但也許正是他們僱用這個人的確切原因；希望他們的大腦能夠以一種很好的解決方案的方式來接近問題的搜索空間。

最後，我也使用了您所說的類型關於。她基本上沒有做任何事情，沒有適當地使用工作流系統，拒絕某些類別的任務（因為不熟悉代碼的這一部分；這都是自我實現的悲劇！）和其他問題。

也就是說，她沒有被直接罐裝；只有（也許）因為搬走而放手。我最好的猜測是，在我的工作中很難解僱某人，或者潛在客戶沒有力氣。

我認為，給定團隊中的每個人都有責任說出有害於團隊進步的內容。完全忽略它會使您在失敗中有些複雜。

您可以說團隊領導不在時一個人沒有做任何事情，這導致團隊無法達到衝刺目標，或者您也可以說您的團隊整體上表現不佳，無法達到衝刺目標。

由於您正在運行沖刺和站立式訓練，因此我假設您也正在進行沖刺回顧。在衝刺回顧中，您可以提出一個事實，即您不認為團隊在優先安排任務方面做得很好，並且站立式會議沒有效果（這是正確的，否則整個團隊會知道人們在做錯事）。

您可以這樣說：人們有時沒有從事最重要或最相關的任務。您無需命名。

也許值得一提的是，為什麼您的站立姿勢不會使任何人都警覺到人們正在從事不應做的事情。也許您需要更改站立的格式。

然後，我希望您的團隊負責人能引起對此的討論，在這個團隊中，您可以討論此問題的可能原因和為此採取的措施。例如，一個可能的原因可能是該人開始處理一個問題，然後發現其他半相關的問題，並作為原始問題的一部分首先開始處理它們，而不是停止並創建新的問題，而進行討論可能會改變範圍和/或努力，然後繼續。

如果您真的擔心其他人將其視為攻擊，則可以用包含自己的方式來表述它，例如通過補充說，這是您不時知道自己要做的事情，或者每個人有時都在為之掙扎。

目的不是指責和指責遊戲，而是使用建設性反饋來識別團隊中的弱點或問題，並共同解決這些問題。
您的主要目標是使團隊正常工作

通常是這樣的情況：此人意識到這個問題並想解決這個問題，但卻不知道根本原因，或者無法解決。或者他們可能根本沒有意識到這個問題。
在這兩種情況下，作為一個小組進行討論將有助於他們解決問題，並且每個人都會更加快樂。

顯然，會有在這種情況下，即使您試圖以友好的方式解決問題，但您將擁有一個不會成為團隊成員並且不會遵守團隊規則的團隊成員。團隊負責人說，您擔心的是，即使在回顧和站立式討論中，解決錯誤事情的人的問題也沒有得到解決。

然後發生的一切高於您的薪水等級，除非團隊領導要求您提供進一步的幫助，並且您同意提供幫助。

我同意到目前為止發布的大多數答案，提高團隊績效不是您的工作。

但是，如果您想讓團隊領導知道您的情況，則可以在每天休息後利用他的缺席情況來補充他的情況。現在，您應該明確避免對喬感到不好，而只是談論您在兩週內所做的一切，還包括您正在幫助喬（不是消極的意思，只是為了解釋您如何度過的時光）。因為您只想填補團隊領導，沒有人會大吃一驚。您可能還想說服其他同事也這樣做。這就給Joe留下了每天2種選擇：提交歷史記錄。

在兩種情況下，您的團隊負責人都應注意某些事情並未按計劃進行。此時，確定如何繼續是他的工作。另外，如果您的團隊負責人向Joe發出了處理這些任務的指示，而您可能沒有意識到，那麼您也可以避免面對。

關注結果，避免消極情緒

當您的團隊負責人回來時，很有可能會問“進展如何”。

而不是假設/暗示某些事情不好的事情發生了，堅持事實。在您的情況下，這樣的事情似乎是適當的：絕版任務

如果您的團隊領導不介意，那麼您就不要介意太多。也許他至少會很好奇，然後您可以簡單地指出您幫助了喬一些東西（表情沒有消極！）。然後由您的團隊負責人調查這些東西是什麼，並評估他是否對被優先考慮感到滿意。

您可以看到，我嘗試著盡可能積極地看待事物可能。但是，如果喬顯然對公司做了無用的事情（例如設置流媒體解決方案以便他可以照看他的貓），則此答案不適合這種情況。

無論道德操守對您的職業和團隊地位有何影響，您都應該做到合乎道德。

這與我目前遇到的情況非常相似。本質上，某人沒有做好工作，這使團隊付出了代價，也使他們的同工付出了相同的努力，他們需要為此付出更多的努力才能彌補或彌補損失。保持沉默是絕對實際上不道德的。

我升級情況的方式-經過一年多的更友好的補救嘗試在公司層級中進行，但沒有用-是我列出了該人的不當行為清單，並解釋了每個人對整個團隊的嚴重影響-在我們的案例中，也是向我們付款的客戶。我解釋了我必須做更多的工作來彌補這個人，但這不是現實的，可持續的解決方法。

為什麼“ ra職”不是卑鄙的撫養姿態，這裡的“職場專家”是使之成為可能：因為您可能正在醫院或消防部門工作，而您的同事的無能可能會使某些人喪命。因此，請不要誤解-“成功”是正確的做法，無論它對您的職業生涯和團隊地位有何影響（我在此都帶有感嘆號）！比批准妖魔化更糟糕的是這種想法（在這個論壇中普遍存在）是您不應該這樣做，以保持同事之間的社會地位，因為這對您的整個職業生涯都有好處（誰在乎道德？）

就我而言，高層管理人員聽到了我的聲音-也受到批評，因為他們沒有註意並且沒有動手早點解決問題-而且大量證據不堪重負，他們不得不同意與我一起。我建議所討論的那個人是如此無能為力，以至於他們應該被放任（由能夠勝任和可靠地完成工作的人代替），並且懷疑的任何進一步好處都類似於將自己的手伸進去。第一次解僱，而且管理層很容易做到這一點，因為客戶基本上一無所知，無法監控個人貢獻者的表現，因此這個傢伙與我們其他人融為一體。我相信您可以整理出一個類似的案例，但是重要的是，您應該以結構化，冷靜的演講形式記錄下來，該演講著重於對團隊的影響，而不是個人爭執。同樣重要的是，您自己必須被公認為能幹，才能發出這樣的警告。

現在，您應該注意，就像我說的那樣，這很可能會對您造成打擊該公司內個人團隊的地位和職業比沒有。但是生活給我們帶來了這種性質的挑戰，在道德上正確的做法是承擔成本。由於您看起來像個乾練而自信的人（已經完成工作而無需進行微觀管理而得到認可），所以我相信您可以找到其他選擇，以防這種道德上令人欽佩的行動開始具有無法忍受的政治後果。