我認為這是個壞主意。

• 它實際上使員工處於困境。現在他們必須嘗試猜出您可能認為是“合理”的加薪。要求太多會使他們看起來很糟（或者至少是他們的假設）。要求他們太少會賣空。這人為地造成了非常緊張的局面。您最初提出的加薪提議實際上提供了有關您認為合理的加薪的有用信息。通過隱瞞此信息，您會使員工的工作更加困難。
• 這不一定會減少曠日持久的/激進的薪資談判或由此產生的煩惱。 -結束時，您會提出非常高的建議，然後您將不得不逐漸提出建議。這可能比僅僅提供合理的加薪並從那裡進行談判更糟糕。 誰會更滿意：有人提供了5％的報價，並且談判了最高10％的價格，或者有人提出了20％的報價，然後又降低到10％的價格？
• 不一定會令員工滿意。這會根據員工對他們要求的金額的猜測而導致加薪幅度的變化，這會給某些人帶來不滿。如果我要求加薪5％，但是我發現鮑勃只是因為他的要求就加薪了15％，我會很不高興。看來我的工作場所是在任意獎勵員工，主要是基於最勇敢和正確猜想的人。
• 它不一定獎勵最優秀的員工。那些在談判中最積極的人。

如果您想保留員工，因此認為值得付出高於市場的價格：

• 提出慷慨的初始報價。
• 為您最重視的員工提供特別豐厚的薪水。

當我僱用人員時，我確實要求他們設定工資。 “您想得到什麼報酬？”我問他們。只有當他們拒絕命名一個號碼（相信那些聲稱第一個說數字“丟失”的人）時，我才會提供一個。 [我是否總是向人們支付他們想要的東西？好吧，我並不總是僱用他們，而對我來說，想要的遠不止這些是我可能不想要的原因之一。]然後，一旦上車，我告訴他們：“我希望您感到幸福，這包括您的薪水我會定期給您提薪和加薪，但是任何時候如果您覺得自己的薪水不正確，請告訴我，我們會為您做些什麼。”

在操作中，該怎麼做？我們通常可以做到這一點：“我明白了。很高興向您付款，我需要您始終如一地到達X，Y和Z。您認為您可以在3個月內達到目標嗎？讓我們見面並確認您有，我們將提高您的工資。”

這樣做的主要缺點是，員工很少相信自己的雇主真正希望他們快樂並想要保留他們。他們認為，雇主正試圖盡可能少地支付薪水，並且任何有關要變得友善的表述都是使員工放鬆和接受比他們應得的價值少的竅門。他們擔心“把錢留在桌子上”和成為不好的談判者。對於新員工來說，這是最有力的，他們對您一無所知，也沒有理由信任您。如果您想實施這樣的方法，則需要在很多其他方面“走走”（培訓，辦公室裝飾，升級硬件和軟件，彈性工作時間等），以便人們逐漸理解“這公司是建立在我們的基礎上的，當我們熱愛我們的工作時，業主就會賺錢，因此業主致力於確保我們熱愛我們的工作。”有些人永遠不會放棄對抗心態。好消息是您的公司離開後會有所改善。

您確實在嘗試解決錯誤的問題。如果您確定營業額為每年2萬，則將“中點”薪水設置為85k而不是70k。

或者，不進行每年一次的薪酬審查，而是將其作為定期進行的反饋週期。

接下來是觀察他們不滿地蠕動多少的原因

發生的原因是，在大多數情況下，決定加薪的方式類似於：

• 員工工作了11.5個月，沒有任何反饋（在您的情況下，顯然是6個月）
• 員工獲得了年度審核
• 根據年度審核設定員工加薪
  • 員工沒有機會糾正可能影響其審核的績效
  • 雇主很少提供反饋以允許進行任何實際調整
  • 通常情況下，審核是無法協商的-它們是由管理層設置的，而員工只是接收者

這吸引員工。如果在整個一年中，員工定期收到反饋，了解他們為提高績效而需要做的事情，那麼他們更願意：

• 與他們的“會議”保持一致期望”審查
• 對他們的年薪增長不滿意

自然地，每年一次的審查要比善於管理要容易得多。好的經理會提供定期的反饋。

另一種選擇是為員工製定工資公式。堆棧溢出可以做到這一點。

軼事，在以前的雇主那裡，這一切對我都有利，因為公司沒有這樣做-我能夠問我的經理，基本上可以確切地了解我需要多少工作量才能增加我對各個級別的評論。最終，我認為鑑於所需的工作量，“爭取最高”評級對我來說是不值得的。但是，根據我所掌握的信息，這是我的決定。

不幸的是，大多數員工都不會這樣做。

在薪資談判中讓員工做出決定的最佳策略嗎？

讓我給您我的親身經歷。

在與您所說的條件類似的條件下，我目前的薪水基本上是我給招聘經理的薪水-他們要我

現在這要求我：

• 深刻理解我職位的薪資範圍（儘管我只是直接問過，大多數員工不會可以）
• 玩智力遊戲。他們要我選一個合理的數字嗎？我應該索取盡可能多的錢嗎？
• 領導談判

從這個過程中獲得一些觀察結果。首先，也許是最重要的一點是，通過給員工規定您設定他們進入各種尷尬境地的人數的規定，在其他答案中對此進行了很好的討論。

可能對您不利的另一個隱性問題是，雄心勃勃或優秀的員工現在總是會 納悶，“我能得到更多嗎？”

我認為您的一些假設也會被誤導：

除非是橫向移動，否則沒人會換成相同的工資

從技術上講這不是正確的。人們這樣做是為了擁有更好的福利，文化，工作與生活的平衡，更有趣的工作，更好的職業選擇，穩定性等等的公司。

信念2-員工對自己的價值有更好的了解-基於他們對自己的技能，積極貢獻和自我興趣的了解，從字面意義上講。

這是'真的。

我決定的價值不是我的市場價值。這就是公司願意付錢給我的。我可以選擇每年$ 1,000,000。但是我永遠都做不到。

因此，您最終會讓員工感到自己的價值比以前更加不確定，因為現在他們正在設定閾值-如果雇主橡皮戳，那麼他們自然會感到薪水不足。 “如果他們接受X％的加薪，為什麼不接受X + 1％？”

我不確定為什麼會有不同的經歷，但是在法國，我經常被問到我打算在面試中賺多少錢，我也不願意給出一個數字。有幾次我被告知我對他們來說太貴了，有幾次我被告知他們將按我要求的價格向我支付5％。

如果您的業務模式是基於招聘的能夠帶來很多價值並以競爭優勢向他們支付薪水的好人，我不明白為什麼您不應該讓他們提出要約。如果您可以不通過談判就接受他們的提議，那麼您很有可能會成為他們選擇的雇主。

請注意，一些出色的人不是很好的談判者。如果您的公司沒有根據業績調整工資的系統，您可能會丟掉他們，因為他們對自己的薪水比別人低感到不滿。

我在一家（小）公司工作，我的經理不加薪。每年（在一個相對隨機的時間），我被告知我的薪水在增加，有時相當大，有時不多。這是我的感激之情，因為它避免了尷尬的討論（我絕對討厭），也讓我感到非常感激。這家公司對我來說是個通勤者，我一直打算住不到一年，但最終住了5年。事實是，即使我以為我可以得到更高的漲幅，我也不想提出來，因為他們已經把我撞了。

我完全知道軼事，但是通過-避免討論，它確實節省了許多尷尬和離開的念頭。

這個問題已經有了很好的答案，但是我想補充一點，就是讓員工來斷言自己的價值，這就是事實，即女性經常被巧妙地和公開地教導，

換句話說，女人不要問。通過讓人們維護自己的價值並信任他們去做正確的事，您很可能最終會出現性別偏向的工資單。

如果我是這些“公開”談判的接受方，即員工，那麼我可能會討厭這個想法。儘管我可以勉強討價還價，但這並不是我的最佳美德。只要我有事實，我就可以討價還價直到奶牛回家，但這真的符合我的最大利益嗎？例如，當我或我的重要同伴正在購買汽車時，或者說親密而有價值的家庭成員也正在這樣做時，我不介意去經銷商處推銷員和銷售經理。為什麼，因為我知道這輛車的出廠價格。我知道經銷商加價。我知道製造商當前向經銷商提供的銷售激勵措施，並且我知道我能負擔得起。一切都只是Google搜索而已。在我開始討價還價之戰之前，我知道我會很樂意停止，因為我知道，採取直率的舉動並試圖將交易商推向價格，他將無法賺到足夠的錢來支付交易費用。賣那輛車的成本是不公平的。

當我為我的加薪進行談判時，我沒有任何可靠的數據。我所擁有的只是一些“範圍”型薪水，適用於可能達到或未達到我的技能水平並且具有與我相同或相似職位的人。所以沒有什麼值得討價還價的。假設我目前的薪水是100K，現在是加薪季節。我檢查了相關數據，發現有我才能的人，或者我認為是我的才能的人，平均薪水為11萬。當老闆問我“您認為加薪應該是多少”時，合理的答案是10％。對 ？但與此同時，我知道，自上次加薪以來，公司收入僅增長了2％。如果我要價10％，我會感覺像s＃！+，有兩個原因。如果我被拒絕，我會覺得公司沒有意識到我的價值。如果我明白了，我會知道有人會竭盡全力來補償我的加薪。也許是對的，因為他們的表現不佳，但是仍然，尤其是如果他們認識我，那將是仇恨的焦點。如果我與這個表現不佳的人一起工作，並且一旦知道加薪（由於辦公室八卦或大口大聲，每個人都會知道加薪），這種情況就不可避免。我認為工作條件很差。

在這一點上，如果公司或我的老闆挺身而出並說

好的，您知道，自上次加薪以來公司的增長率為2％。因此，這次的加薪幅度不會超過5％。希望我們下一個公司可以在下一個時期做得更好，也許我們可以對此時期進行補償。

現在，即使我知道自己價值11萬元，我也知道這一點。我不能超過105K。我是否真的想離開公司，因為我可能會在另一個地方獲得5K的差額，但我不知道他們的工作風格或管理風格是什麼，就我所知，我可能會很痛苦。而在這裡，在我目前的工作環境中，我知道會發生什麼，而且真的不打擾我，按照原始海報的說法，這是一個令人愉快的工作場所。但是，老闆最好還是信守諾言，不要給其他一些員工以超過5％的加薪，因為此時他們會討價還價。如果他或她這樣做，那就像把匕首刺入我的心。我相信你說的話，你欺騙了我。 “最高5％”的數字是總BS。您可以肯定，我會在發現的第一個機會跳船。誠實是我要說的很長的路要走。這是一個銷售職位。而您不想要醇厚，隨和的人去做您的銷售人員。您想要一個討價還價的人。因此，討價還價可能會為您提供線索，讓他知道該人可以在哪一點上得到他或她想要的東西。巧妙地對性能進行某種評估。

在宏大的計劃中，討價還價的方法頗具爭議，並且在銷售和營銷人員必須與性格內向的人共存的異類環境中，由於明顯的原因，這種情況並不好。但是，如果您使用它來衡量A型人格的期望值，那麼它也可能是用於績效評估的工具。總而言之，這是非常依賴於環境的，一經發現就受到讚揚或大便。

在薪金談判中讓員工做出決定的最佳策略嗎？

不，不是，規範是“規範”的原因

當與人打交道時，您不可能像這樣全面發展。

這是切實可行的，而且確實可以做到，但要視具體情況而定，通常是由長期知名的員工而不是集體進行。即便如此，涉及直覺的因素也很多。

賦予員工如此大的談判能力通常是一個糟糕的主意。