簡短答案：為什麼當有人問您，而您卻給他們想要的東西時，他們會花時間搜索/閱讀Wiki嗎？您需要停止讓他們如此輕鬆地從您那裡獲得想要的東西。從長遠來看，這對每個人都更好，因為有一天您可能沒有空，並且他們需要知道沒有您的情況。

更長的答案：不幸的是，您已經幫助建立了一個場景，每個人都知道他們可以從您那裡輕鬆獲得答案。這最終會使您感到疲憊，並最終導致您自己的生產力下降，因為您將所有時間都花在分配知識（例如ATM）上，而沒有完成自己的任何工作。

每個人都很忙時，它會擺脫分散注意力並回到工作上的最簡單方法似乎是給出簡單的答案，而不是教他們如何解決問題。但這就是對您的依賴。

要做的第一件事是訓練自己不給出簡單的答案。回答開放式問題，以幫助指導他們找到正確的答案。例如，“為什麼代碼不起作用？”可能會回答“調試器在逐步顯示時會顯示什麼？”還有“我在哪裡可以找到這份文件？”可以用“您在哪裡看過？”來回答。

下一步，這是關鍵，您不能立即回复。這是您自己的時間（和理智）管理技術。您應該預留特定的時間來回答問題。您現在可以回復電子郵件（仍然使用良好的指導性問題）。如果有人順道問您，您可以告訴他們，只要您願意回答，您就會隨時與他們聯繫。

當人們沒有從您那裡獲得快速簡便的答案時，他們會很好地解決自己的問題，您會感到驚訝。剛開始時您可能會覺得自己像個混蛋，但如果您計劃時間做出回應，那麼您就不是混蛋，您只是在練習良好的時間管理，這對每個人都有益。戒斷人們並打破這種習慣需要時間，但這是值得的。

一些選項：

• 給他們一個不回答的選項（最好只是模糊地延遲），並告訴他們問題的答案，而無需鏈接。為此，Wiki通常比電子郵件更好，因為這是Wiki的目的（任何給定的人可能都不會真正將電子郵件視為可搜索的存檔）。

  我將需要

  同時，您可能想在Wiki上找到答案。

  請務必確保它實際上在哪裡

  如果他們找不到它，讓他們成為要跟進的人，這時您可以使用鏈接來響應“找到”（如下所述）。

  此響應有可能使您遇到的不是知識豐富或有點健忘的 （請注意，我特別避免使用“我忘記了”或“我不知道”），但是它們應該迅速內部化，問您不應該是他們的第一選擇。

• 上述的一個更極端的版本是將他們直截了當地指向Wiki，而沒有任何鏈接或暗示發生任何事情

  您可以找到答案

  如果您在瀏覽Wiki時遇到問題，請告訴我。

  如果他們回來時提示“我找不到它”。 ，您可以走問他們如何搜索並討論對Wiki可能進行的改進的方式（仍然不能直接回答他們的問題）。

  這是最不友好的選擇，但應該使觀點更加合理。

• 您可以在下面的鏈接中/隨附的電子郵件中找到答案。

  讓我知道是否不清楚。

  如果您使用此回答，他們可能仍然會首先求助於您，但希望他們最終會意識到您的回答只是直接引用他們本可以開始尋找答案的位置。

  如果尚無Wiki頁面，您可以先編寫一個Wiki頁面並使用類似的響應：

  我為此為您編寫了一個Wiki頁面：

  [鏈接]

  讓我知道是否不清楚。

也許還有一個問題

他們有可能已經搜索過但由於無法使用正確的搜索詞而未能找到它。

如果這至少是問題的一部分，則可以：

• 首先搜索他們對問題的措辭，並確保您可以找到相關頁面。

  p>

• 嘗試通過使短語易於被搜索或包括特定詞條來使其易於搜索

• 很好地對Wiki進行了很好的分類，因此只需單擊即可輕鬆而直觀，甚至根本不需要使用搜索。

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這是假設存在一個搜索框，而不是所有內容都在同一頁面上，或者需要來點擊一堆來查找內容您正在尋找。如果沒有，您可能想要研究Wiki服務，它將為您解決這一問題（您可能會找到一些免費的服務）。

一看到電子郵件，立即回复：

恐怕我現在沒有時間寫說明。請檢查wiki [link]，如果缺少所需信息，請通知我。

請記住將Wiki加為書籤，以獲取類似問題的快速解答！

然後繼續您的一天。如果仍然卡住，他們會再次向您發送電子郵件，此時您可以檢查Wiki。如果存在，請仔細閱讀以確保他們了解其與特定查詢的關係，並直接提供指向答案的鏈接：

Wiki在此處解決了此問題[深層鏈接] -請讓我知道這是否不能解決您的問題，以及到目前為止您為解決該問題所做的工作，我將更新Wiki。

請記住將Wiki加為書籤，以獲取類似問題的快速答案！

如果Wiki不包含答案，則將其寫下 在Wiki上 ，然後通過電子郵件將鏈接發送給他們：

我已將該信息添加到Wiki：[深層鏈接]讓我知道是否可以解決您的問題。

請記住將Wiki加為書籤，以獲取類似問題的快速答案！

切勿通過電子郵件提供信息。專門使用Wiki，鏈接到它，進行引用，但不要引用它或跳過它。

您總會有一些人永遠不會引用Wiki。他們不會非常有效率，如果他們每天都在打擾您，那麼您應該與您的老闆進行討論，建議他們與該工人的老闆進行討論，並在Wiki時與該工人進行關於濫用內部資源的討論。可用。不要因為煩惱而煩惱-建議每次打擾都會分散您的注意力，您想將注意力集中在工作的其他方面，除了您自己的工作之外，他們還在浪費自己的時間，因為它們已經存在了。 / p>

其他人最終會習慣於看到帶有您的鏈接的Wiki，最終他們將首先對其進行檢查。

與您現在所進行的操作相比，最大的變化是1）從不給出答案。電子郵件，始終鏈接到Wiki，以及2）始終提供指向Wiki的鏈接，並提醒您將其添加為書籤並先檢查它，然後再給您發送電子郵件。

他們知道必須去到Wiki最終，一旦您停止在電子郵件中分發答案，那麼它們將習慣使用它，對於某些就足夠了。

他們編寫Wiki

您與員工達成協議：

• 您同意慷慨地接受任何問題，就像您的大學教授一樣，在您指定的“辦公時間”內。
• 他們同意編寫結果 每個時間來回答每個問題，並在Wiki上發布。他們在您諮詢期間必須記筆記，作為書面材料。記錄在同一天完成。發布文章時，他們必須通知您。
• 在適當的情況下，對於與您的業務無關的一般問題，他們可以選擇發佈到 Stack Exchange 網站而不是您的Wiki。

任何不值得他們努力遵循的問題都不值得你付出努力。

您再也不會碰維基。如果他們的寫作不佳或不足，您可以在下一個辦公時間批評他們，並希望他們修改Wiki。騎行”，沒有“快速問題”。

這種方法可以很好地解決您的問題：

• 自然過濾系統。通過谷歌搜索/查詢，任何簡單的問題都比通過自己的辦公方式輕鬆解決，而不是等到下班後才寫解決方案。
• 消除了乾擾。
• 電子郵件中的干擾已消失。他們必須在指定的時間內拜訪您。
• 您只需付出很少的努力，維基就能變得更加豐富。您只需要執行一些快速檢查即可。
• 不再需要“忘記”解決方案。寫作鞏固了他們腦海中的知識。
• 寫作能力較弱的人會逐漸改善。對於他們，您和公司來說，這都是勝利。
• 負性消失了。無需責備他們不要付出努力或重複自己。如果他們不遵守這些條款，則將其作為“學生”丟棄，直到他們同意這些條款為止；沒有爭論，沒有情感-只是事實。沒什麼難受的，他們仍然是您的同事，除了您不會提出與您的工作無關的問題外，其他一切都很好。您將更多地成為導師，而不是父母。

開始詢問“您嘗試了什麼？”。即使問題是新的並且沒有答案，也不要提供其他信息，請等待他們的答复。如果答案是關於“它不在Wiki中”的胡說八道，請堅持，“您到底搜索了什麼？”。使他們遵循找到解決方案所需的步驟，不要將其指向解決方案。

也不要用勺子餵牠們！無論您做什麼，都不要逐字提供解決方案，不要讓它們為之工作，它會增進對問題的理解，並為他們提供下一次進行自我思考所需的工具。

當然不會很快解決，但最終它們會出現。

您做得很好-老實說，您無能為力。您可以嘗試改善某些情況：

• 改善（公開）對Wiki的訪問。 &越容易找到它，找到您的人數就會減少。

• 在回答之前還要等待更多時間-必要時需要幾天。如果有人抱怨，請告訴他們您很忙，然後將他們指向您的FAQ / Wiki。

• 嘗試僱用某人來幫助您。即使您是一個非常特殊的領域，也必須有一種方法可以在您的同一專業領域內找到其他人（甚至是朋友？）。

將這種情況用作管理槓桿可能會很有趣。除了讓新人為您提供幫助之外，您還應跟踪正在幫助公司解決的所有問題。這些都是最終有助於提高/提升的事情（特別是當您是唯一可以提供這種支持的人時）。

（我假設您從事軟件開發工作，所以我將您當前的公職稱為“開發”，但是如果這種假設不正確，請隨意進行必要的更改，因為此答案的意圖並不重要。”取決於所考慮的實際職責。）

此問題及其答案採用個人方法，試圖回答以下問題：“我如何才能讓公司的其他成員停止將我視為這個領域的專家？”根據您自己的選擇和習慣，既可以診斷使您陷入這種情況的習慣，又可以提供一些建議，使您作為個人可以減輕問題的影響。但是問題不在於您或您個人所做的任何事情。這是您公司的系統性問題。

問題是，根據我們在開幕詞中看到的內容，您是信息的 silo ，並且是關鍵任務人員線。唯一的持久解決方案，既可以清除工作量，又可以防止公司因公交車撞倒而倒塌，它是通過與您的公司創建更多主題專家來消除此類信息的公司內部的技能和專長。這可以通過僱用具有您技能的新員工來完成，也可以通過加深現有員工的一部分知識來完成。無論哪種方式，這都不是您的責任，這是您公司的責任；這需要投資，並要承擔一定的風險，但是整個公司將其旗艦產品鎖定在單一信息源上的風險也非常高（只要該信息源/ SME是易患疾病的人，災難，任性或簡單的職業轉變。）

您可以針對此問題提出兩種潛在的解決方案，前提是您想解決問題而不是簡單地解決它。他們倆都與一位高管（或多於一名）坦率地坐下來，解釋說，迄今為止，他們在僱用，晉升和依靠一個對自己的基礎架構有深刻了解的個人時所奉行的策略對您個人而言非常有用，但是將整個組織的未來置於您持續的良好健康和認可之下是一個錯誤。他們需要啟動一項計劃，以吸引或教育更多具有您技能的人，而不是減輕您的工作負擔，而是減輕您生病或繼續前進時對他們的風險退休，或者數量眾多的不可預見事件中的任何一個很可能導致公司倒閉。

在第一種情況下，您提供培訓一個潛在的團隊領導者，您將加入該團隊並且（至少有一段時間）成為該組織的最高成員。在第二種情況下，您願意 成為團隊負責人，這將使您更正式地脫離全職開發並轉為管理職位。無論哪種情況，這個新的“核心”團隊都將共同成為信息源，因此，不是公司中的每個開發人員都大聲疾呼，您將成為的主管或最高級的開發人員團隊，其他開發人員將進行諮詢。這不僅會限制您直接接觸這些重複的查詢，而且會確保公司確定它們有一天將無法依賴您作為資源。

這兩種情況都降低了獨立性，但是在某種程度上，獨立性是您所描述問題的根本原因。如果加入或領導一支SME團隊而損害了您的獨立性（憑您的經驗可以擔任簡歷），那麼您可以嘗試用其他答案所描述的方式來緩解問題，但是問題永遠不會完全解決。要明確的是，它也不會完全符合我的建議……但這只是成為專家的本質。根據定義，您將比幾乎所有人都更了解您的領域。至少通過吸引或培訓更多專家，您和您自己的公司都不會面臨崩潰的風險。

稍微擴展一下您已經做的事情

使他們的急躁程度超過其懶惰程度。

首次重複

詢問他們為什麼從上次回答問題開始就無法解決您的問題。

如果他們按照“哦，我丟了電子郵件” 或“哦，我忘記了您能再告訴我一次嗎？” 然後您用回复”我自己現在不知道電子郵件在哪裡，請給我一些時間來查找它。也可以在Wiki上，花一些時間進行搜索。”

然後，在此刻什麼也不要做。

第二次重複

如果他們回來了，請說“對不起，我完全忘了-我將盡力在本週的工作日程中做到這一點但是，如果您更快地需要它，則最好搜索Wiki”。

再次等待。

第三次重複

如果他們第三次回來，請讓他們在觀看時等待您搜索維基。然後將鏈接發送給他們。如果他們想要解釋，請告訴他們您必須立即安排會議，因為您現在正在下一個項目。

慢慢地，隨著時間的推移，他們的缺乏耐心將克服他們的懶惰，他們會開始自己做。

我認為您當前的方法是最佳選擇。

您的措辭很棒：禮貌而翔實，但充滿“ RTFM”細微差別。當人們沒有得到提示時，您會稍加延遲，以促使他們進行自己的研究，並希望他們意識到自己有能力發現信息。

如果這些人仍然不了解提示，您無能為力。您只需要繼續學習即可。對不起。

教他們如何學習

我自己也屬於“個人百科全書”，我可以告訴您如何處理。

“給一個人一條魚，他會吃一天，教一個人如何釣魚，他一生都會吃飽”的說法在這裡很恰當。不要以給他們答案的目的為目標，而是以給他們工具來回答問題的目的。如果您只給他們一條魚，當他們餓了的時候，他們會只問您更多。

對於您來說，您已經創建了一個Wiki，但這等同於開設自己的魚店。 ，您必須運行和維護。當有人問您如何做X時，不要說“這就是您做X的方式”，回想一下您學會了做X的方法，然後輕輕地鼓勵他們採用這種學習方法。

因此，例如，如果他們說“我們的表格的標准文本格式設置規則是什麼？”，而您從公司的工作表中了解到了該信息，則會回答“您是否檢查過公司的工作表？”。如果他們拒絕，只需說“我認為答案可能就在那裡”。

不要給他們答案，而是給他們找到答案的方法

如果有人說“ XYZ的控制台命令是什麼？”，而您是從您的直屬經理Frank那裡學到的，說“問Frank，他應該知道XYZ的控制台命令”。如果您從手冊中學到，請說“檢查手冊”。如果他們問“你知道嗎？”只是說“我不確定，手冊應該有答案”。即使您確定答案，也可以將他們定向到直接找到它的位置（最終他們將直接找到它，從而切斷中間人IE您）。

委託給其他資源，然後工具達到了極致！

解決人們知識鴻溝的最佳方法不是傳授知識，而是傳授學習知識的方法。有時，這需要您讓他們為尋找答案而費力。如果說'Have you ...'似乎太私人了，您可以說“有時我將W3C資源用作XYZ的參考點”作為榜樣（不要諷刺地說，但是要樂觀地說，事態音調）。

我發現這行之有效。人們會更欣賞它，因為您正在教他們如何學習新知識（我發現向人展示一種資源後，他們會為獲取的任何知識而高興地吞噬它，然後成為百科全書）。

他們的行為不足為奇；他們的低成本策略已被證明是成功的。 6個月是一段很長的時間來保留您不需要申請的信息。

創建Wiki是一個不錯的步驟，但是如果您要阻止行為，則需要增加行為成本，比替代方案更好；降低行為的成功率（例如，通過向他們提供低於標準的信息）。

您可以通過請求或建議執行一個流程來促進Wiki的使用，在該流程中，您提供的信息的使用者將負責更新Wiki。然後，通過增加共享知識庫的價值來證明他們增加的成本是合理的，他們現在已經投入該共享知識庫中去了，並且他們願意進行諮詢，以冒著承擔更新責任的風險。潛在的好處是很多：文檔的工作量從您自己分擔了（儘管您可能需要協助該過程）；通過記錄行為，他們的領域知識將會增加，並且更有可能被保留；

作為領域專家，您有責任確保所記錄的內容連貫和有用，否則就沒有價值。是有史以來獲得的，所以您有興趣查看記錄在案的內容並提供反饋。即使您無法正式強制執行某個流程，您也應該能夠促進該文檔編制，因為您是通往尚未記錄的信息的門戶。

我不同意給出的答案，這些回答的核心作用僅僅是使問題更難以到達OP。

OP具有一些關鍵任務知識，而其他任務卻不具備，但他們需要知道的才能使他們的工作有效。 解決此問題的最佳方法是刻意培訓其他人。人們可以提出問題並共同解決實際問題的研討會將建立信心，並最終實現自給自足。

一些學生會蓬勃發展並自己成為專家，並能夠回答原本不會存在的問題

當然，這需要花費OP的工作和時間。舉辦幾個持續一到兩個小時的研討會，是對時間的認真承諾。有些人將其視為“湯匙餵食”，但實際上，這被稱為“訓練”。它有效，並且是使人們快速掌握信息的最快方法。

我一直處在相同的情況下，不得不不同意這裡的大多數答案。拖延答案並降低其幫助性會令您討厭。

我的經驗是，某些人永遠不會能夠超越一定的理解水平。就我而言，這是簡單的物理學，嘗試教育他人只是浪費時間，也使他們煩惱。沒有幫助-他們仍然來詢問。在我的情況下，最差的部門是人員流動率很高的部門，因此每6個月會有一個新人問同樣的問題。

我的建議是收集一些樣板並發送出去。是的，答案會比您具體寫的答案長，但幾乎不會花時間。我最晚在一天結束時就這樣做了，因此人們不必等待不必要的時間。他們需要答案才能完成工作，因此延遲答案將使他們無法發揮作用。

在我眼中，有三個理解層：

1. 當您得到一些解釋，聽起來很合理，您認為已經理解了。那就是您同事的水平。
2. 當您獨立思考時，仍然能夠正確地將所有零件拼湊在一起，您就處於2級。您的同事似乎沒有前進的基礎達到這個水平。
3. 只有當您能夠向他人解釋時，您才真正掌握了一個主題。這是您所在的級別。面對現實，某些人會從不到達那裡，因為缺乏興趣，上學或缺乏智力。
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所以...我不是這些想法的最大擁護者，在這些想法中，您必須設置辦公時間或要求加薪或有什麼需要。我的意思是，他們確實有一個真理的內核，但內核是這樣的：

• 您的時間很寶貴。

當某人向其發送電子郵件時對您，您什麼也沒做，當然，繼續回答他們的問題，然後在完成後，請他們參考您在此主題上設置的Wiki。那隻是有禮貌，至少有些人會喜歡使用這種媒體，而不必等你。另一方面，如果這實際上不是您工作描述的一部分，而您正處於某種中間狀態，那麼在您完成工作/獲得自由之前，甚至不必三思而後行地等待回答該人。如果要過一會兒，可以肯定的是，在返回您的工作之前，先發送快速的“對不起，我無法回复；我有點麻煩”電子郵件。如果您在休息或午餐時收到電子郵件，情況也是如此；那是你的時間，而不是公司的時間，而不是你的同事的時間。您可以完全自行設置Wiki，這樣您就不會受到干擾。如果此人堅持不懈或流連忘返，請與您的主管（或他們的主管，如果指揮系統以這種方式進行交談；不過，我要補充一點，即使在最非正式的工作環境中，您也應該始終嘗試自己的經驗）命令鏈。

我認為您想避免的事情-我很清楚提前同意這一點-正在使自己變得如此活躍，以至於您自己的工作遭受苦難。那對任何人都沒有幫助。我認為您也希望避免陷入這樣的境地：做這項工作加上您自己的工作意味著您所做的工作基本上是其他所有人的1.5倍；除了認為您沒有為此支付足夠的薪水（我認為這幾乎不重要）之外，您還可能會精疲力盡。因此，如果您在花些時間回答一些問題時受到上級領導的壓抑，我認為您必須讓他們決定輔導是否屬於您的工作描述，如果是，請讓他們做出決定

但是，在另一方面，我確實認為您的職位目前應該考慮一些停工時間通過額外的幫助和與其他同事的社交來填補它，尤其是當他們向您問這樣的問題時。有很多方法可以使公司變得不可缺少，壞方法（例如編寫只有您才能解密的代碼）和好的方法（例如成為特定技術的“入門”）。 Wiki是一個很棒的主意，因為它可以讓您證明自己正在嘗試提高公交車的使用率，但是，如果您行事得當，人們會向您尋求幫助的事實使您成為公司的資產。

我認為您應該做的一件事是，對電子郵件記錄作為信息存儲庫的有用性抱有更少的信心。

要追踪一封電子郵件，當某人向您解釋了一些內容時，這是令人驚訝的困難其他電子郵件飛來飛去。請記住，他們不是域專家。他們可能會模糊地記得與您進行的有關特定主題的討論，但是與您相比，他們不太可能確定用於再次查找該電子郵件的正確關鍵字。如果他們不能完全理解主題，那麼他們也不太可能意識到先前為他們解決了密切相關問題的對話已經包含了解決當前問題所需的一切，因為他們不知道自己的問題是什麼。不知道。

無論您的電子郵件信息有多麼完善（因為收件人永遠記住它，或者在需要時總是再次找到該電子郵件），這仍然只會有所幫助收到該電子郵件的人。因此，您需要使用“更多詳細信息，請參閱我的電子郵件”參考的電子郵件可能應該張貼在Wiki上，以便其他人可以找到它。

大多數其他答案這裡的重點是使自己的價值降低作為信息源，以便人們更有可能在其他地方找到答案。而且您一直在嘗試自己，如果問題來自重複犯罪者，則不會立即回答。但是，我建議您（而不是也應該）集中於嘗試使其他信息資源更有價值。

信息存儲庫（如Wiki）的關鍵問題是可發現性。在公司的Wiki上找到所需內容有多容易？我公司的是糟糕。在標題中搜索通用關鍵字很少會找到我所需要的關鍵字，而在文章中的任何位置搜索關鍵字都會導致太多文章（其中很多已過時）；正確的人被埋在了噪音中。 Wiki的頂層組織大致按功能組劃分，因此要從頂部導航，我需要弄清楚“哪個組最有可能最初撰寫有關該主題的內容，而該主題最初是有關該主題的” （假設實際上確實有一篇有關該主題的文章，而不是將信息隱藏在其他文章中或根本沒有出現），但是小組的結構和職責並沒有保持靜止，許多潛在的話題涉及多個小組。最終結果是，我基本上只能找到我已經知道的特定文章（通過足夠仔細地記住標題，或足夠了解該文章包含的“稀有”關鍵字來縮小搜索範圍）沒有。

我還是公司的技術專家之一，我來這裡已經很長時間了。想像一下，對於那些還不完全了解該領域，不了解概念之間正確的術語和聯繫，還沒有建立一個良好的思維方式以了解Wiki的組織和方式的人們來說，情況會更糟。他們可能會在哪裡找到東西。令人遺憾的諷刺是，當您對某個領域不太了解時， 也很難找到有助於您加深理解的信息。尋求知名專家的幫助要容易得多（特別是獲得幫助還會使他們“稱讚”權威人士認為他們在做什麼/在認為是合理的）。如果信息存儲庫令人生畏和/或很少引導他們找到他們可以確信的解決方案，那麼人們很難擺脫這種模式。因為他們發現信息存儲沒有很大的幫助，所以他們不使用它們，這意味著他們在使用它們方面並不擅長，因此他們永遠不會變得更有用。

因此，我建議當有人來找您尋求幫助時，將其視為您所擁有的信息存儲的幾乎“錯誤報告”。詢問他們更多詳細信息，以了解他們嘗試查找有關其問題的信息時發生了什麼以及為什麼它不起作用。但是，不要以為他們應該自己找到它的指責，而是要以信息源的方式詢問您如何使下一次更容易發現信息。 ^{1 sup>}

信息還不存在嗎？他們在尋找錯誤的東西嗎？內容是否需要某些組織，這些組織的頂級“入門”頁面鏈接到更多詳細信息？哪個頂級組織可以滿足人們尋找信息的需求（按產品，問題領域等開始的頁面），以及哪些人（可能有不同的需求不同的群體）？您需要將某些文章彼此鏈接嗎？是否存在FAQ只是不是廣為人知？常見問題解答中的問題是太具體還是太籠統（對於需要略過哪些問題的人來說，需要先弄清楚哪些問題與他們現在需要的東西有關，並且需要在之前弄清它們的聯繫，請閱讀答案）。您是否需要在大量特定於域的源代碼中鏈接到可能與需要使用該代碼的人員相關的Wiki文章？在代碼中是否有合適的位置可以嵌入那些鏈接？您是否需要對人員進行專門的培訓，使他們了解如何組織事物以及如何發現事物？

簡而言之，只需記錄所有相關信息即可 （人們的電子郵件成就或公開發佈在Wiki上）與需要它的人在需要時可以可發現的感覺不同。改進後者可以對您（以及其他所有人）有很大幫助。

^{1 sup>不可避免地會有一些人，無論是習慣還是只是不被打擾在那一刻。但是，將問到您的問題視為信息存儲的潛在失敗並試圖“調試”失敗，就可以期望這樣一個期望：親自問您是“後備”機制，並且仍然會令人們感到尷尬，如果他們來而不先嘗試找到答案。}

...所以我擁有的知識不容易在開放的網絡上搜索

創建內部Wiki是一個不錯的開始，但是請考慮發布一個自我解答

這將使他們的問題可搜索，並幫助其他尋求解決相同問題的人。

您正在做很多正確的事情。我對您的建議是多管齊下的策略。其中一些聽起來可能與其他答案無關。無論如何，我都提到了它們，因為它們都是策略的一部分。 （如果我只提供新信息，我的回答將不是很完備。）另外，我同意我要重申的觀點，因此我堅決認為重複提及是一件好事。我很高興加入說一些相同的聲音的合唱團。

需要搜索

作為您執行的政策（有關執行的更多信息，請參見“團隊努力”的“本答案”部分/“此策略的主要內容”），當人們向您提問時，他們必須提供：

• 清楚地描述了他們之後的情況
  • 這可能是他們想要的信息，或諸如許可某事
• 之類的其他信息。試圖查找信息，這些結果不清楚/不足的方式是什麼？
  • 預計搜索將包括內部文檔 ​​LI>
  • 預計搜索將包括票證歷史記錄
  • 預計搜索將包括公共網絡
• 應提供建議（或至少我認為接下來要做的事情）
  • 如果有經驗的人閱讀速度比打字速度快，這可能導致他們需要少打字。他們希望可以說“是”。
  • 這有助於對缺乏經驗的人們的想法提供一些見解，這可能會暴露一些缺陷，因此可以提供培訓。 （這可能是與工作過程有關的培訓，或者是有關特定內部資源的更具體的培訓。）

    有時，經驗不足的人可能比經驗豐富的人有更多的真正麻煩，例如缺乏經驗豐富的人所擁有（並且不經常考慮）的必需的安全許可。徵求他們的意見可能有助於消除此類麻煩，以便將其糾正。

很簡單，不允許他們問“幫我。”如果這樣做，則要求他們“遵循該過程”。就是說，他們提供了上述信息。

如果他們不提供這些信息，那麼您就花時間投資於您的同事，而不是給他們提供答案，而是向他們提供要求。 “我看不到任何參考資料，顯示您對該答案的搜索結果。請說明搜索的內容和發現的內容。（然後，我將很樂意填寫丟失的部分。）” *

• 作為獎勵，既然提出了問題，我們都歡迎您作弊。當他們告訴您正在發生的事情時，請開始為下一封電子郵件寫下答案，如果不足，還可以修改文檔。 p>

  聽起來您很高興將人們推薦給舊的電子郵件。

  電子郵件通常不是主要的文檔來源：

  • 一個問題是，它們通常具有針對特定情況的大量信息。如果其他人需要訪問該電子郵件，則他們必須過濾掉所有不相關的詳細信息
    • 退出時，您的電子郵件可能會被清除。另一種選擇是，有人將您的電子郵件複製為體面的文檔格式。以我的經驗，這很不常見。

      （通常，他們決定只花精力來重新創建它，這樣做的好處是可以使它保持最新狀態，但是卻需要重新創建它。這是因為讓其他人通過您的電子郵件來進行從煤中分離出寶石非常耗時，而且成本往往使事情朝著從零開始的方向發展。另一個可能的原因是，感覺通過您所有電子郵件的過程可能有點不尊重人，從而使吸引力降低了。）

      解決方案是：您就是那個人。您是郵箱中最熟悉電子郵件的人之一，特別是如果您是作者。您是將信息放入您的集中式文檔的人。

  • 新用戶無權訪問舊電子郵件。向他們重新發送電子郵件副本對於專家來說是很費時的。最好將信息保存在他們可以使用的集中式數據庫中。
  • 許多人都喜歡刪除舊的電子郵件。這樣可以減輕電子郵件存儲系統的負擔。最好由專門用於長期存儲和易於檢索已保存一段時間的信息的技術系統提供文檔服務。

  基本上，如果您需要參考舊的電子郵件，則意味著您沒有正確預見到有人再次詢問的必要性。這意味著您沒有將信息獲取到公共文檔資源之一中。這是可以理解的疏忽；我們每次都無法預測所有事情。只需做正確的事情以解決此問題的結果：從電子郵件中獲取信息，並將其放在內部文檔資源中。不再那麼依賴舊電子郵件了。

  您提到了一個文檔資源。 （您稱它為Wiki。）很好。

  票證歷史記錄是我發現的另一個非常有用的文檔來源。分配工作後，人們需要記錄自己的工作。

• 這帶來的另一個好處是，您最終需要多個人來撰寫文檔。

團隊合作

我在有多名擁有更豐富專業知識的公司的環境中，看到了這項工作的出色表現。那些擁有專業知識的人全力以赴，以確保缺乏專業知識的人遵循這一過程。

我已經多次看到了這項工作。 （換句話說，我們有新的員工來過多次。）每次的過程都是一樣的：

1. 新員工不了解我們的內部資源，甚至不了解我們的內部流程
2. 我們強制執行了要求進行搜索的內部流程，尤其是直到他們清楚他們與我們其他任何人一樣都對使用內部資源感到滿意為止
   • 此過程可能需要大約1-3週才能完成他們本能地相信他們絕對必須遵循該過程，否則反正會使他們花費更長的時間（並使他們看起來不太好）。然後，他們大大減少了這樣做的頻率。
   • 他們仍然堅持這樣做，直到租用日期後2 1 SUP> / 2 SUB> -4個月。到那時，在不必要地浪費其他技術資源之前，他們開始更加信任他們可以進行簡單的搜索。在此之前，經驗豐富的工作人員對僅提供容易獲得的信息保持謹慎。
     • （這些時間段只是我根據某些記憶得出的一些估計。）
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我完全記得一次談話：

• 新手故意違反政策，並提出問題
• 有經驗的人：“您的搜索結果是什麼？“
• 新手，說實話：“我沒有進行搜索。因為，您就在那兒，對我來說，最方便的事就是問您一個真實的問題。”
• 有經驗的人：“我完全理解這一點。但是，事情是，我正在做我最方便的事情。那就是快速說：“搜索結果是什麼？”（然後在您的

兩個人都在笑，因為新人只是因為違反政策而被完全抓獲，這意味著他注定要失敗從而減少了對疑問的興趣，這意味著親眼目睹這一點的經驗豐富的員工將不太願意給出快速答案，而更傾向於確保整個過程（儘管很痛苦）被新員工打敗。

我提到的策略應該有管理層的支持。請確保該過程實際上是必需的；這是管理層規定的要求。（這樣容易得多如果您是經理。）如果沒有管理層的支持，您的成功將受到更大的限制。 （有些人可能會說您注定要失敗。我說您在管理人們與您的互動方式方面可能會取得有限的成功。但是，實際上，您希望獲得更大範圍的成功/努力，這可能會對您提出一些要求。環境，可能會改變當前的文化。如果有管理層的支持，這會更好。）

您的職位

Fattie's評論提到您需要加薪。 Seth Greylyn的回答稱您為“關鍵任務”孤島。 teego1967的答案說您需要培訓。

法蒂的建議存在的問題很簡單：如果公司要加薪（公司通常不特別喜歡這樣做），那麼這並不能解決問題：您仍然處在相同的情況下，而不僅僅是繼續加薪無限。

您要做的就是確保自己是領導者。這可能意味著獲得新的職位/頭銜。

如果您已經正式是經理，那麼其中的其餘部分可能並不適用。 （我正在假設您可能尚未提出這些建議。）

無論您以前是否意識到，您都將成為管理類的材料。至少在某種程度上，您是領導者。將其形式化，以免您遇到障礙。然後，您不必像看起來在“試圖向同伴施加權力”那樣看起來常常是負面的事情，而可以是“對他之下的人們施加監督”，而不是看起來像是在積極地對待他。

要做到這一點，請確保您的某些正式職責涉及監督/培訓/等等。您可能還希望將文檔記錄作為關鍵角色。由於無論如何您都將做這些有用的事情，因此（正式）被認可為適合做這些類似管理的事情的人是很有意義的。

即使到目前為止您還沒有考慮過自己是一名經理，但至少您還處於這個角色的邊緣。因此，如果您不准備大膽地採取行動（通過提議改變您的公職），至少要從頭腦上著手，為自己成為適應其他人的經驗豐富的人做好準備依靠。當您確定了想要的東西後，從長遠來看，它將對您很有效，然後尋求使其正規化。 （另外，在您查看的同時，看看“提拔”是否可以伴隨Fattie提出的加薪。）

摘要

• 部署多管齊下的策略：
  • 需要搜索
    • 需要描述其所需內容，搜索結果以及下一步建議
  • 要求使用文檔 ​​LI>
  • 為此付出團隊努力
• 尋求晉升（如果仍然需要）

我本人一直擔任這個職位，儘管是一個由指定專家組成的小團隊的一部分，但我們嘗試了其他答案中列出的大多數策略，但成效有限。最終，我離開了那家公司，現在擔任的角色是，專家對我的職位描述不那麼重要。

不幸的是，唯一有效的方法是管理層的支持，使您能夠從成為專家。根據經驗，我的猜測是，至少有一部分時間，人們會來找您，因為他們的主管已指示他們這樣做。我還發現，當我擔任您的職務時，有時主管會特別告訴其員工不要試圖“浪費時間”自己弄清楚答案，而是直接去找專家。

簡而言之，有很多可行的策略，但是除非員工的經理將您用作步行百科全書，否則他們都有失敗的危險，除非員工的經理支持員工變得知識淵博並使用您的自由服務少。

最容易逃脫的方法之一是要求他們給您發送電子郵件，然後準備一些樣板電子郵件以供重複使用。

我使用這種策略來應對招聘代理。他們試圖問我不同的問題，當我問他們發電子郵件給我...他們從來沒有這樣做...